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検収後に不具合発生

国内開発でもそうですが、中国オフショア開発で検収後に発生した不具合の切り分けって難しいですね。

下請ベンダとしては、検収が済んだのに、発注元から問合せがいつまでも発生すると夜もおちおち眠れません。(これまでに何度か経験あり^^;)

地理的に離れている中国オフショア開発では、問題の切り分けが非常に難しい。

さらに、中国ベンダでは、一般にプロジェクトが解散されると、プロジェクトメンバーは即日別プロジェクトに割り当てられます。その後は二度と同じメンバーは揃いません。ということは、いざというときに、緊急対応できない可能性があります。

プロジェクト発足時に下記状況について、どのように対応するのかマニュアルを整備しておく必要があります。

・瑕疵に関わるもの
・納入物に関わるもの
・改善(仕様変更)に関わるもの

明らかな瑕疵ならば問題ありませんが、瑕疵ともいえない微妙な問合せが発生するときには、問い合わせる日本側も神経を尖らせたりします。

開発期間中に中国ベンダと良好な関係を築いていればさほど問題にはなりませんが、なぜか後味の悪い終わり方をするプロジェクトが多いと感じています。

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中国のプロセスをレビューする

メルマガ「中国ビジネス入門」によせられた読者の声を紹介します。

中国オフショア開発の品質を向上させるためには、どんな工夫が有効でしょうか?

中国ベンダ社内の各種レビューをレビューする
─ アイコーチコメント ─

●成果物を徹底的にレビューすることが基本。ここでは、さらに中国ベンダの開発プロセスをレビューすることの重要性について触れたい。

●中国ベンダが手抜きする傾向のある工程が、社内の各種レビューである。そこで、中国オフショア開発で陥りやすいパターンをみてみよう。

【よくある問題点】設計レビュー

網羅性に問題あり。外部設計(Public class, public method)のみレビューして、各担当者に任せられた詳細設計のビューを怠る傾向がある。

→目が届くところだけ確認。臭い所はふたをする?!

【よくある問題点】ソースコードレビュー

メンバが頭を突き合わせて議論するスタイルではなく、リーダのレビューアーが一人で全ソースコードをチェックして、各担当者に個別で指摘事項を与えるスタイルをとるケースがあった。

中国ベンダの水平展開力が弱い理由の一つが、このような不適切なレビュー方法にある。

しかも、この事例では、レビューアーは別チームから一時的に応援にきた人であった。つまり、技術には強いが、当該プロジェクトの仕様を十分に理解していないため、ソースコードレビューの重要な目的である机上デバッグが不十分であることが判明した。

■■ この記事の教訓 ■■

プロジェクト計画の段階で、日中それぞれの責任分担を明確化した役割分担表を作成することを推奨する。ところが、中国側の作業内容が具体化されていないと、前出のような思わぬ落とし穴が待っている。

たとえ、外部から技術的に優れた中国人ブリッジSEを採用しても、このギャップは埋まらない。

これを解決するためには、日ごろからあなたの会社でも、信頼できる中国オフショア開発コーディネーターを育成しておかなければならない。


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原価管理を見直す

メルマガ「中国ビジネス入門」によせられた読者の声を紹介します。

昨年より中国オフショア開発に従事しています。今のところ大きな失敗はありませんが、開発原価の低減効果はイマイチですね。(大手ベンダ系列/男性)

原価管理を見直す
─ アイコーチコメント ─

中国オフショア開発の開発原価は、どのように測定しているのでしょうか?

目標が存在する場合、目標に対して効果がある/なしの判断は容易です。ところが、実際には、個別プロジェクト毎に成功を定義する数値目標を立てられている会社はさほど多くありません。

事業戦略を成否を評価する指標で有名なのは、ヒト・カネ・モノ(情報)です。もし、明確な評価指標をお持ちの会社がありましたら、ぜひご一報ください。

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サンプルも仕様の一部

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メルマガ「中国ビジネス入門」によせられた読者の声を紹介します。

仕様書を読めば一目瞭然なのに、中国ベンダは図表やサンプルだけをみてプログラムを実装します。そのため、仕様理解不足のバグが多くとても困っています。 (横浜/男性)

サンプルも仕様書の一部
─ アイコーチコメント ─

●仕様書は正しいが、提供したサンプルの一部に曖昧な箇所があり、それが原因で手戻りが発生する。私たちは、これを仕様理解不足による「バグ」だと主張するが、中国側には全く罪の意識はない。

日本:これはあくまでもサンプル(例)だから・・・
中国:サンプルを見てプログラムを作りました
日本:正確には仕様書に記述しているから・・・
中国:でも後からサンプルを頂きました
日本:・・・

ある、ある!(笑)

●結論をいおう。

中国ベンダにとっては、サンプルも仕様の一部だ。

そのため、中国ベンダにとっては、上記ケースはバグではなく日本側の「仕様提示ミス」である。

・・これは痛い。

●このような現象はすぐに発覚するので、プログラムの修正に手間取ることはない。ところが、日本は相手のバグだと思い、中国も仕様提示ミスだと思い込んでいると後々厄介なことになる。

ゴキブリを1匹見つけたら数10匹いると思え!と同様に、問題が1つ発覚するたびに、裏には多数の類似課題があると心得よ。氷山の一角は全体の僅か13分の1に過ぎない。残り13分の12は海の中。

■■ この記事の教訓 ■■

サンプルは補足資料として有効だが、一歩間違えるとバグ発生要因になりかねない。中国ベンダへの提供料は慎重にレビューしよう。


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ルールは役立つか

■質問
いつも役立つ情報をありがとうございます。一つ質問があります。このブログやメルマガで紹介された指針やルールをちゃんと守れば、中国オフショア開発は成功するのでしょうか?(中国ベンダ/開発リーダ)

■■回答「根底の思想が伴わないとルールは形骸化する」■■

●私がコンサルタントとして参画するプロジェクトでは、立上げ時に中国オフショア開発の指針や規約、基準などをキチンと整備する。実務では、プロジェクトメンバ・顧客・中国ベンダなどの全関係者にそれらルールの遵守を徹底させる。

●そのおかげで、プロジェクトの泥沼化が避けられ、品質が向上し、何より関係者のストレスが大幅に軽減されることが実証された。

ところが、しばらくすると、この経験則が通じないケースがあることが判ってきた。

●杓子定規に規約を守るためだけに作業するもの、目的を忘れてルールのための作業に没頭する者がいるのだ。実質的な障害は目立ちにくいが、彼らが周囲に与える悪影響は小さくない。

魂を込めずに作られたルールに意味はない。経営書の名著ビジョナリーカンパニー2ではこう強調する。企業にとって、正しい基本的理念があるのではない。大切なのは、従業員がどれだけ基本理念に陶酔しているかだ!

●プロジェクトの目的を忘れ、形だけ当てはめようとすると、ルールのための仕事をしているようになってしまう。このような状況を目の当たりにするたび、悲しい思いに包まれる。

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

■■ この記事の教訓 ■■

有識者が傍にいるとプロジェクトが成功する。いなくなった途端、問題が発覚する。こんなプロジェクトリーダは失格だ。

コンサルタントを使って、ルール構築の手間や時間を削減することは大変有意義なこと。一流の現場は、コンサルタントがいなくなった後も自律的に成長する「仕組み」と「心構え」を持っている。

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テストを簡単に済ませたい

■質問
オープン系システム開発では、単体テストと結合テストの区別が難しいので、画面上の動作確認だけでテストを済ませたい。
(中国ベンダ/開発リーダ)

■■回答「品質指標によるバグ管理」■■

●中国ベンダが作成したチェックリストやバグ摘出の実績等は、立上げフェーズで定義した品質指標を満足することを確認する。

この管理法を品質指標によるバグ管理という。
(MBQ:Management by Quality index)

会社やプロジェクトによって、様々な意味で品質指標という言葉が使われる。

広義の意味では、ソフトウェア製造基準と品質基準を示す。ここでは狭義の意味で、ソフトウェア規模に対するチェックリスト、バグ摘出数の数値目標とする。

狭義の品質指標は、テスト工程毎に遵守しなくてはならない。

(例)
 単体テスト CL 100件/Ks BG 6件/Ks
 結合テスト CL 50件/Ks BG 3件/Ks
 総合テスト CL 20件/Ks BG 1件/Ks
 CL:チェックリスト目標値, BG:バグ摘出目標値

●質問の中国ベンダは、単体テストの経験不足を補うために、結合テストを入念に実施したいと申し出ている。作業効率を優先する中国ベンダにありがちな態度だ。

この提案を許諾するか否かは、開発方針やあなたの価値観に照らし合せて判断すればよい。もし、中国ベンダの提案を受け入れるとしても、最終的にはトータルで品質指標を満足するよう対策と計画との差異分析を報告させること。

このレベルまで達すれば、大人の中国オフショア開発の仲間入りである。

■■ この記事の教訓 ■■

中国オフショア開発では、品質保証はお金で買うモノ。

ところが、(日本的なよい意味での)品質意識が組織に根付き、日本の監視がなくとも自律的に機能するまでにはかなり時間がかかる。それでも、長期視点に立って中国ベンダを育成する方策をお奨めする。


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社員の中国語習熟度

■質問
自社で中国オフショア開発を推進しようと考えておりますが、社員の中国語の習熟度は、やはり重要なのでしょうか?(女性)

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CMM取得は役立つか?

■質問
中国ベンダのCMM取得状況やレベル(1-5)は、発注側にとってどのような意味を持つのでしょうか?

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立上げ時期の注意事項

■質問
我が社も中国オフショア開発をはじめることになりました。プロジェクト初期の段階で注意すべき点はありますか?

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情報は門外不出にすべきか?

メルマガ「中国ビジネス入門」によせられた読者の声を紹介します。

10年近く中国人ソフトウェア技術者の活用、及びオフショア開発委託と管理、及びその促進活動等も担ってきました。その後、中国のソフトウェア会社に身を置きながら、更にこの領域で少しでも日中間の役にたてるようにと努めてる小人ですが、貴記事を拝見し、 大変学ばされました。

実体験に基づく貴重なknow-howを発信されてるその貴重なご活躍に敬意を表します。益々のご精進、ご発展を祈念しながら、、、。
(上海ベンダ/日本人顧問 より)

門外不出のノウハウ公開が市場規模を拡大させる
─ アイコーチコメント ─

上海ベンダの顧問Iさま、あたたかいご声援、本当にありがとうございます。

10年近くも中国オフショア開発の最前線で尽力されている大先輩からのメッセージです。何事にも前向きに、そして貪欲に学び続ける姿勢はまさに尊敬に値します。

中国オフショア開発のノウハウは、自社あるいは特定の担当者のみに蓄積された門外不出の奥義だという印象を強く持っています。

過去に、あまりにも失敗事例が多かったために、情報が外部に漏れにくくなったのが一つの原因かもしれません。

私がメールマガジンやホームページ、小冊子、セミナー等を通じて、情報を発信することによって、中国オフショア開発の市場規模が拡大することを狙ってます。

中国オフショア開発を一つの市場曲線(成長カーブ)として捉えたとき、現在は導入期を過ぎて成長期に差し掛かったあたりだと考えています。

ソフト開発の中国シフトは、今後もジワジワと上昇カーブを続けるに違いありません。立上げの導入期が長かったので、中国オフショア開発が一過性のブームで終わることはないでしょう。

このような背景から、中国オフショア開発の門外不出のネタを一般に広く公開したとしても、市場の規模自体が大きく成長し続けるため、私を含め関係者全員がメリットを享受できるものと信じています。日本のベンダや利用者だけではなく、中国側にもよい刺激になるのではないでしょうか。

これからも、オフショア開発に関して自由に質問したり、情報を共有する輪を広げるために、皆さんはどんな工夫をすればよいでしょうか。また、本誌から学んだことを、オフショア開発のプロとしてすぐに実践するにあたり、何が障害となりえますか。

微力ではありますが、今後も地道にメルマガ活動を続けて参りたいと思います。

今後ともよろしくお願いいたします。

■今日の質問
我が社も中国オフショア開発をはじめることになりました。プロジェクト初期の段階で注意すべき点はありますか?
(東京都 Nさん、他多数)

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