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KPI設定の落とし穴

中国語が話せるからオフショア担当になりました
私は、たまたま中国語ができるので、いつの間にかオフショア開発を推進する部署に異動になりました。具体的には、何から着手すればよいのでしょうか?
(学生時代に第二外国語で中国語を学んだ普通の日本人従業員)

オフショア開発推進を手段とする組織改革では、成果に直結する重要業績指標(Key Performance Indicators: KPI)を設置して、監視コントロールを機能させます。ところが、KPIの設定で陥りがちな誤りが3つあります(*)。


1.誘因が弱い指標を設定してしまう

「オフショア発注件数」を見ているだけでは、なかなか変化が感じられないため、活動も盛り上がりにくい。たとえば、その年の「オフショア○○○○○」を見たほうが、変化が見えやすくなる。

2.間違った誘因になる指標

「オフショア発注人月」を目指しても、生産性を無視して行えばパフォーマンスの低下につながりかねない。むしろ、数値目標を達成するために、現場が無理してかえって副作用を招く恐れがある。

3.誘因にならない指標

オフショア開発の目的が「組込系人材の確保」だったのに、いつの間にか「原価削減率」などで成果を評価するような例。


*『実践ダイバーシティマネジメント』英治出版(2008/7)p213参考
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■問いかけ

社内に根づくオフショア開発推進活動への抵抗感を和らげるには、一部に起きている変化を大々的に紹介することです。「多くの部署で変化が起きている」という認知を意図的に作り出します。このために、あなたの組織で実現可能なアイデアを思いつく限り挙げなさい。

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