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オフショア拠点との温度差を縮めたい

日本人の率先行動が中国の組織を動かす
中国の管理者や作業員との間に良好な信頼関係を築くためには、何より自分から率先して問題に取り組む姿勢をみせること。
(古き良き日本人駐在員)

先週の名古屋・大阪オフショア開発実践セミナーで聞いた話より。


・ときどき、日本と中国オフショア拠点との温度差に悩みます。日本では、顧客から厳しい要求を受けて必死にかけずり回っているのに、中国ではモジュールを納品したら後は知らん顔。問題が指摘された後の中国側の対応には満足していますが、緊張状態での“待機”や“問題を未然に防ぐ取り組み”への姿勢については、日本との温度差を感じます。


■問いかけ

あなたは、どちらの意見を支持しますか?

「中国では信頼関係が何よりも重要です。リーダが率先して問題に取り組む姿勢をみせることで信頼が生まれ、その結果、周囲の雰囲気も変化します。日本人リーダの率先行動によって、日本と中国の温度差は徐々に縮まります」

「口先だけの“信頼”などは信用できません。同じパートナーに継続発注しても、担当者が頻繁に替わり、形だけの品質管理システムがまるで機能しません。日本人リーダの率先行動は、中国オフショア拠点の士気には影響せず、日本と中国の温度差は縮まりません」

【読者アンケート】

☆中国では信頼関係が何よりも重要です。リーダが率先して問題に取り組む姿勢をみせることで信頼が生まれ、その結果、周囲の雰囲気も変化します。

◆日本人リーダの率先行動が何より大切
◆日本人リーダが率先行動しても、独り相撲で空回りばかり
◆その他

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○コメントボード


締切:2008年07月30日23時00分
協力:クリックアンケート

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Comments

非常に単純に結論づけると、独り相撲する人材は、リーダーとして不適切。
独り相撲するリーダーは、中国オフショアーに限らず、日本人だけの社会でも独り相撲する。
中国人にとって、きわめて不愉快な固有名詞である山本五十六の、「やってみせ 言って聞かせて させてみせ 誉めてやらねば 人は育たじ」通り、
リーダーたるものの業務の大半は、人材育成。独り相撲は人材育成の裏返し。非常時に率先行動しても、その後にはきちんと部下と、部下の目線に立った意思疎通や、非常時の行動の意味を説明して、部下を僕ではなく、一人ひとりの独立した個人として接する態度は、日中を問わず不可欠。

Posted by: 芋 たこ 北京 | July 22, 2008 09:03 PM

芋 たこ 北京さん、お久しぶりです。

従来から、率先行動はリーダに欠かせない最も重要な要素の1つだと考えられてきましたが、意外にそうでもなさそうです。「独り相撲」の原因もさまざま。昔なら上司の顔を潰さないために、周囲も仕方なくリーダの率先行動に同調したものです。ところが最近では、“自分にとって価値ある仕事”でない限り、上司が一生懸命に頑張っても、部下は「われ関せず」といった風潮に替わりつつあります。

以上は主にニート&フリーターが問題視される日本社会の状況を説明したものです。国民文化の差というよりも、世代間の差かもしれませんね。


Posted by: 幸地司 | July 22, 2008 09:04 PM

日本人リーダーが問題点を指摘して現地の担当者自身に解決の方法を考えさせる。
その際、解決するまで日本人リーダーは適時に適当なアドバイスを入れ続ける。

Posted by: niko | July 22, 2008 09:05 PM

nikoさん、こんにちは幸地司です。

>日本人リーダーが問題点を指摘して現地の担当者自身に解決の方法を考えさせる。
>その際、解決するまで日本人リーダーは適時に適当なアドバイスを入れ続ける。

ご意見ありがとうございます。
ちょっと意地悪な質問を2つ。

1) 納期が間近に迫った緊急時にも、問題解決に介入せず助言を与えることに徹しますか?

2)「適時に適当なアドバイスを入れ続ける」ことで、日本人リーダと現地の担当者との間に信頼関係を築けますか?


Posted by: 幸地司 | July 22, 2008 09:06 PM

幸地司さんへ
1)部下を育てるのには時間がかかります。
目先の納期ばかり見ていると長期的成長は望めません。

これはあくまで御社の戦略次第ですが、中国ビジネスを短期で切り上げるのか、長期間根を張って続けるのかで部下への接し方も変わってくるでしょう。

もし、短期サイクルで風向きが変わったら中国外へシフトする。と言うスタンスなら日本人リーダーが自らさっさと問題を片づけてしまえば確かに効率的ではあります。

2)部下は自信が無いのです。問題点の解決方法が分からないのです。
しかし、自分自身で問題を解決したいと言う意欲は必ずあるはずです。
リーダーはその手助けをしてやることで部下は安心して問題解決に取り組めます。

と言うのは、部下が自分自身の判断で問題点に取り組んで大きな失敗を犯せばそれは全て部下本人の責任になってしまい。それを恐れるあまり問題点に積極的にかかわろうとしません。

但し、その解決方法がリーダーのアドバイスの下に行われたのならその結果責任はリーダーにもあるのです。

これなら部下は安心して問題点の解決に取り組めます。

もし成功すれば部下の業績。失敗すればリーダーの責任。
この事例をいくつも積み重ねていけば部下との信頼は必ず築けます。

Posted by: niko | July 27, 2008 11:30 AM

nikoさん、こんにちは幸地司です。

> 1)部下を育てるのには時間がかかります。
> 目先の納期ばかり見ていると長期的成長は望めません。

意地悪な質問に丁寧に答えてくださり、ありがとうございます。長期的な視野から、部下育成の重要性を説いてくれました。この回答の背景には、さまざまな経験則や揺るぎない信念が詰まっているのでしょう。あえて意地悪なフィードバックを返します。回答文からは「顧客視点」がすっぽり抜けていると感じました。納期間際の緊急事態にもかかわらず、顧客との約束よりも、部下育成を優先するなんて、現実にはあり得ないのでは、と思わず苦笑いしました。従って、教科書的な理想論としてはOK。現実の対策としてはNG、といった印象です。あくまでも、短い回答文への感想ということで。

Posted by: 幸地司 | July 28, 2008 02:12 AM

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