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最悪の事態に陥ってからようやく出張が認められる

品質指標等の数値報告を信用しない
中国パートナーさんには、数値報告を徹底させています。といいつつも、私は中国からの数値報告をほとんどアテにしません。品質基準などの目標管理は上役に任せて、私は早めの現物チェックに限ります。

無料メルマガ 2008/10/14(第941号)より
http://aicoach.tea-nifty.com/offshore/2008/10/post-e316.html


東京の中堅ソフトハウスに勤務する中国大好き日本人SEとの会話より。


―― なぜ品質指標等の数値報告をアテにしないのですか?

昨今は、機密保持により、テストデータを中国側で自作する案件がほとんどです。低次元な悩みかもしれませんが、中国では単体試験を合格するような都合のよいテストデータしか準備されていなかったなんてことは日常茶飯事です。これは、オフショア開発ならではの課題だと思います。

他にも、画面表示のずれや使い勝手の悪さなど、品質指標で管理できない不具合も少なくありません。


―― 現場・現物・現実の三つの現を重視する三現主義ですね。

トラブルの兆候を感じたら、すぐに中国に飛びたいのですが、予算の都合でそう簡単には許されません。私のような下々(しもじも)の担当者が出張するのは決まって最悪の状態に陥ってから。一方、部長さんが中国出張するのは、いつも安定した時期です。彼らの中国出張は、いつも楽しそうですよ。


■問いかけ

オフショア発注側の設計者の立場として、「何かあれば現地に飛んで対応したい」と純粋な職人魂をアピールしますが、予算の制約から日本人SEの海外出張は認められません。さらに、計画外の出張は上からの心証も悪いようです。

あなたは「何かあれば現地に飛んで対応したい」という日本人SEの職人魂に賛成ですか。それとも、安易な海外出張には反対ですか?

◆賛成
◆反対
◆その他

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締切:2008年10月23日18時00分
協力:クリックアンケート

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Comments

職人魂というより、結果として顧客の不利益につながるのであれば、現地に行く経費は安いものだと考えます。

Posted by: sato | October 15, 2008 09:41 PM

反対します。
出張で解決より、日本にいても常に状況を把握し、コントロールできるのは大事です。
出張は一時的な手段にすぎないと思います。プロジェクトだから、いくら厳秘な計画にしても、想像につかない場合があります。特に異文化のオフショア開発において、開発プロセス全体常に把握する手段を考えなければなりません。つまり開発途中の未納品ソースなど、進捗度とあっているかどうかを随時にチェックする必要があります。たまにの出張、たとえ回数を増やしても、根本的な解決方法ではないとおもっています。

Posted by: レイコ | October 15, 2008 09:42 PM

賛成です。
日本側がオフショア開発の経験が浅い場合は現地でないと問題がわからない・解決できない場合が多いからです。
一方で経験を積んだ場合はレイコさんの仰るとおり、日本でのコントロールを重要視すべきと考えます。

Posted by: おおさけ | October 15, 2008 09:43 PM

事前に「どの場合に現地に行くか、どの場合リモートでコントロールする」のルールを決めるべきと思います。

Posted by: ken | October 15, 2008 09:44 PM

satoさん、こんにちは幸地司です。

>職人魂というより、結果として顧客の不利益につながるのであれば、現地に行く経費は安いものだと考えます。

正論ですね。20代の日本人SEはQCDのC(cost)には責任を持ちませんから、顧客のQDの利益を最優先で考えます。上手に出張すれば、費用も抑えられますしね。

Posted by: 幸地司 | October 15, 2008 09:45 PM

北京と一日中skypeつなぎっぱなしのレイコさん、こんにちは。

> 出張で解決より、日本にいても常に状況を把握し、コントロールできるのは大事です。

中国語ネイティブレベルじゃないと、“いざ”という時の遠隔コントロールは難しそう。でも、モグラ叩きな出張は、技術者を疲弊させるだけで根本的な解決にはつながりません。

平常時から、開発プロセスの定量評価と段階的な現物レビューを徹底させることが何より大事ですね。

Posted by: 幸地司 | October 15, 2008 09:45 PM

おおさけさん、こんにちは幸地司です。

> 日本側がオフショア開発の経験が浅い場合は現地でないと問題がわからない・解決できない場合が多い

ナイスフォローです。

行ってみて初めて分かることが多いのも事実。現地事情を理解したPMが出張可否を判断するなら安心ですが、現状把握が甘いPMが「予算がない」の一言で出張禁止とするのは危ないかも。

「お客様は神様」な日本市場では、出張費よりも「時間」の制約が大きいので、ある意味において無意味な出張を繰り返すオフショア開発が多いのも事実かと。

Posted by: 幸地司 | October 15, 2008 09:47 PM

kenさん、こんにちは幸地司です。

>事前に「どの場合に現地に行くか、どの場合リモートでコントロールする」のルールを決めるべきと思います。

事前の方針・ルールの取り決めが重要ですね。ところで、もし想定外の問題が発生した時には、どうしますか? 例えば、四川大地震でPMが急遽現場を離脱せざるを得ない・・・など。

Posted by: 幸地司 | October 15, 2008 09:47 PM

「対応したい」という気持ちには賛成です。

実際に現地にいくかどうか、という点についてはケースバイケースで考える必要があると思います。

また、現地に飛んでいかなくても、対応できるような育成・環境等も構築していく必要があると思います。

Posted by: okky | October 16, 2008 10:39 PM

okkyさん、こんにちは幸地司です。

> 「対応したい」という気持ちには賛成です。

「気持ち」は大事にしたいですね。国際ビジネスで活躍する優秀な人は、緊急時にはパッと動きます。生産性が高いので、出張旅費くらいすぐに回収できるのがハイパフォーマー(high performer)がハイパフォーマーたるゆえん。

そもそも、オフショア発注の規模が小さいと、相対的に出張費がかさばります。一番大事なのは、発注規模と継続性でしょうか。

Posted by: 幸地司 | October 16, 2008 10:40 PM

賛成。
出張はドンドン行くべし。
コミュニケーションGAPをなくすには、
FACE to FACEでの会話が大事。

社内的に経費云々されて、本当に必要な時に行けないことを避けるためにも、
出張旅費の削減を、日ごろから心がけておく。
飛行機は、CAかMUの格安、
ホテルは、300人民元程度(如家快捷連鎖店=HOME INNや168モーテル等のビジネスホテル)等を探せば、
毎回10万円以下の出張は組めるはず。

上司と同行の時にも、こうした安宿に連れ込めば、
経費削減の努力も認めてくれし、遊びで行っているという評価も避けることができるだろう。

以上、本筋から離れた話ですが・・・

Posted by: 芋 たこ 北京 | October 16, 2008 10:41 PM

芋 たこ 北京さん、こんにちは幸地司です。

積極的賛成派デスね。

> 上司と同行の時にも、こうした安宿に連れ込めば、経費削減の努力
> も認めてくれし、遊びで行っているという評価も避けることができるだろう。

今まで逆の努力をしてきて、自分の首を絞めてきた人が沢山いそうな予感。

「幹部同行時は安宿に限る!」

駐在員こそ贅沢接待を禁じて、いざというときに日本からリカバリ部隊を呼べるような雰囲気作りに励んだらいいかも。金融危機による混乱が長引けば、出張旅費削減の嵐が吹き荒れそう・・・。

Posted by: 幸地司 | October 16, 2008 10:41 PM

状況を正確に把握せず、とにかく出張する!というスタンスの人も見かけますが、基本的には、何かが
起こっているなと感じられたときは、出張するのが
最も手っ取り早いような気がします。

2~3日の出張を何回か行くより、1ヶ月滞在した
方が、出張旅費も抑えられたりしますしね。(苦笑)

皆さんおっしゃるように、どういうときに現地に行くか基準を決めた上で、費用対効果を意識しながら、
ある程度割り切って、長期間の滞在も考える。

そんな感じでしょうか。FaceToFaceが一番。
ただ、現地の管理者やリーダのプライドをズタズタに
しないよう、なぜ来たか、来て何をするか、明確にして、現地メンバのフォローをすることも大事かも。

Posted by: ひろせ | October 18, 2008 11:03 AM

ひろせさん、こんにちは幸地司です。

>現地の管理者やリーダのプライドをズタズタにしないよう、なぜ来たか、来て何をするか、明確にして、現地メンバのフォローをすることも大事かも。

他の方も指摘するように、中国人はプライドが高いとよく言われます。ですが、トラブルシューティングを目的とした出張で彼らの面子が潰されることなんて本当にあるのでしょうか? 「日本から緊急出張」は、ダメ管理者として烙印を押されるってこと?

ちなみに、私は過去に、中国からリーダーを呼びつけて逆ギレされたことはあります。日本採用の中国人とも本気モードで喧嘩していたので、この場合は本人の性格に問題があったような気がします。

Posted by: 幸地司 | October 22, 2008 12:00 AM

久々に投稿させていただきます。
行けばよいというものではない という意味で「反対」に投票しました。
私はこう考えます。

準備と目標設定(ミッション設定)が大事です。
たとえば、

現地に行く前:
経緯や解っていること・解っていないこと、事実・推測をはっきり区別して現状分析をする。
現地に行けば解決できる類の問題かどうかを判断し、解決すべき具体的な問題を絞り込む。
出張目的が現状把握なのか・交渉なのか・問題解決なのかをはっきりさせる。
「行くことで、何をどのようにするか」という具体的なゴール(ミッション)を決める。

現地に行く人は:
判断ができる人(これ必須)
権限を帯びていない伝令を送ってしまうと、結局伝言ゲームになり、正しい判断や解決ができない。
問題に対応して解決できる人を送り、その人の判断で決定してくる。

現地での作業は:
把握フェーズ:日本で理解していたこととの乖離があるか確認する
実行フェーズ:最適・最短の方法でミッションを達成する。
確認フェーズ:最低1日は手を出さずに透明になって観察し、
       いなくなってもミッションが達成できていること
      (問題が本当に解決できているか)を確認する。
の3段階を設けるとうまくいく。

Posted by: 丸山文幸 | October 22, 2008 12:04 AM

>>トラブルシューティングを目的とした出張で彼らの面子が潰されることなんて

無いとはいえません。あると思います。
それこそ、緊急主張の目的やミッションが明確に
なっていない時だと思いますが、
現地で何か起こっている!というときに、
よくわからないマネージャ(責任者)クラスが乗り込んで行く、なんていうことをやってしまったら…。
技術者が現地に行って、一緒になって作業する、
というようなスタイルであれば、まず、問題が起きる
ことは無いと思います。

いきなり、管理者クラスが来て、あれこれ文句を言われて、
次の日から、現場管理に入り込まれる…
こんなKYな日本人責任者が、緊急渡航したら、
絶対NGですよね。(当然ですが)

Posted by: ひろせ | October 22, 2008 12:05 AM

失礼ながら設問がナンセンスでは?
特に中国で発生する問題は複雑です。中国人固有の面子問題が絡んでいたりしますと、現場に入っていても状況把握がなかなか出来ないことがあります。緊急を有する問題ではあればあるほど、現場で解決を図るべく動くべきです。

職人‘魂’の是非の問題ではないと思われますが如何ですか?

Posted by: らおばん | October 24, 2008 11:14 AM

1.中国で発生する問題が複雑→状況把握が難しい、というくだりから、「現場で解決を図るべきだ」は、ロジカルな説明になっていない。
「魂」の是非も、全く論旨の飛躍。

更に、言わせていただければ、現場で解決を図るいうのと、「複雑な問題」は二律背反と私にはとらえられる。
「あるべき」論で解決できるなら、そもそも、オフショアでメールの読者の皆様が、種々の問題点で悩むことも「ありえない」

2.職人「魂」の根本に有るものは、いいものを提供したい。お客様に対して、お約束した品質のモノを、お約束した納期通りに、お約束の料金=会社のことを考えると自分が会社に約束した見込み利益も含んで、提供するのがまず職人としての有るべき第一歩である。そのために最善んの努力をするのが職人であり、面子や複雑やといった言い訳で、自己責任放棄しないのが、職人の魂である。

Posted by: 芋 たこ 北京 | October 24, 2008 11:15 AM

「何かあれば」が発注側まで届いている段階で
中国現地ではとんでもない状況になっていると
考えた方がいいでしょう。
遅れや仕様書の理解不能な部分をぎりぎりまで
隠して、最後に隠しきれなくなった所で露呈す
るというのが一番多いパターンです。
そのような場合は、現地に日本人スタッフがい
ないようであれば、現地へ飛んで火消ししない
と手遅れになります。

「面子」についても、経営者クラスならいざ知
らず、技術者・PMレベルであれば、いいわけ
の道具として「面子」を利用しているに過ぎま
せん。
いい訳のネタが尽きると「面子」を持ち出して
くることが多かったように感じます。

普段からいい訳に「面子」を利用させないよう、
納期までに高品質の物を納品できて初めて「面
子」が保たれると言う事を「教育」しておくこ
とが肝要かと思います。

Posted by: 大連帰り | October 24, 2008 11:16 AM

こんにちは。センです。

『面子』に気にすると、プロジェクトの進展は難しくなると思います。
説得できる論理を持っているのであれば、どこでも通用します。

明らかに発注先の問題であれば、プロジェクトを成功させるために、素直に言うべきです。それによって、同じ問題を繰り返さないというのも期待できます。
もし判断のミスでやはり発注元の問題であれば、それも素直に『こち側の責任だ』といえるのであれば、今後の説得力は強くなるでしょう。

説得力は信頼関係とつながるんですね。

Posted by: セン | October 24, 2008 11:17 AM

コメントを書き込みましたが、なくしたのですね。
私は反対派です。
出張は最初の1回または計画で決められた回数、用件です。
 オフショア開発は日本での開発と違い、そもそも異文化を理解する前提な戦略です。簡単に言うと、向うは発生したこと、進捗、成果物など毎日把握しないとといけないです。その毎日のチェックは非常に重要で、たまにの出張で解決できないことです。
 オフショア開発の計画書の中に毎日現地状況を把握できる手段、ブリッジSEの確保が重要だと思います。
 ちなみに弊社はWEBのプロジェクト管理ツールでこのプロセスを実施して、出張はほとんどないです。

Posted by: レイコ | October 24, 2008 11:17 AM

レイコさんの言うとおり、異文化(中国人の価値観)を理解するところから始めないといけないでしょう。
国際交流経験の長い経営者層は違いますが、通常技術者たちの動き方は以下のとおりのものでした。
・成果物はとりあえず納品し、不具合が出たら(見つかったら)そこを直していく。(表面化しなければラッキー)
・猫は黒くても白くても、ねずみをとる猫がいい猫であるというように、ソースの書き方がめちゃくちゃで、メインテナンス性がどうなっていようとも、表面上動けばそれで問題なし。(後の事は考えない⇒考えようという文化はない。)

当社も朝礼で当日作業予定報告、夕礼による実績確認およびWEBのプロジェクト管理ツールも当然利用していました。ただし、これらツールが機能するするのは、報告・入力する技術者が正直に報告することですが、そのような技術者は残念ながら少数派でした。

管理されることには慣れている中国人ですが、その管理の網をものともしないのも中国人であり、オフショア開発の現地駐在者が毎日痛感している事だと思います。
管理していても発生したような問題は、短期の出張ではなく火が消えるまで、1ヶ月でも2ヶ月でも現地に滞在するような覚悟が必要です。
全ソースのレビューを敢行するぐらいの覚悟も必要と思います。

「何かあれば現地に飛んで対応したい」ではなく、「何かあれば現地に飛んで対応しなければいけない」が実際は多いのではないでしょうか。

Posted by: 大連帰り | October 24, 2008 11:18 AM

レイコさんの意見に賛成です。

が、この設問の意図はよく理解できていません。

>あなたは「何かあれば現地に飛んで対応したい」という日本人SEの職人魂に賛成ですか。それとも、安易な海外出張には反対ですか?

「職人魂に賛成」の反対は、「職人魂に反対」なのでは?

「職人魂に賛成」に関しては、賛成です。納期遅れ発生などの緊急な場合には、「何かあれば現地に飛んで対応したい」より「飛べないといけない」でしょう。日本人のような「個人の損得を捨ててプロジェクトを成功させる」職人魂だけはまねできません。なので、「賛成」。

「安易な海外出張」には「反対」です。理由は、「何かあれば現地に飛んで対応したい」の「何か」を事前に決めるべきです。「何かあれば」という「安易な」考え方には大反対です。

まぁ、そもそも出張費の云々で出張するか否かを決める上司はどうかと思いますが。

Posted by: 一個中国人 | October 30, 2008 12:40 PM

一個中国人さん、こんにちは幸地司です。

>が、この設問の意図はよく理解できていません。
オフショア開発でよくある「突然の出張」について、みんなはどう考えているのかを知りたいので出題しました。一個中国人さんは、設問の意図に沿って「突然の出張」に関する持論を展開してくれました。出題者の私は大満足です。


>「職人魂に賛成」の反対は、「職人魂に反対」なのでは?
その通りです。


>まぁ、そもそも出張費の云々で出張するか否かを決める上司はどうかと思いますが。

正論ですね。
実際には「上司がどうか」と判断するのは難しそう。なぜなら、上司にとっての「成功」と、職人魂を持った現場設計者の「成功」を比べると、評価基準が違う可能性があるから。さらに、上司と部下とは、「オフショア成功」を考慮する時間軸も違うので、表面上の「正論」だけをみると本質を見失ってしまう恐れがあります。要注意ですね。


>「安易な海外出張」には「反対」です。理由は、「何かあれば現地に飛んで対応したい」の「何か」を事前に決めるべきです。「何かあれば」という「安易な」考え方には大反対です。

一個中国人さんの主張は理解しました。正論だと思います。この考えに基づき、一個中国人さんは、過去どのように「突発的な事故」に対応しましたか? あるいは、どのような方法・手順にて「何か」を事前に決めましたか? もしよろしければ、差し支えない範囲で教えてください!!

Posted by: 幸地司 | October 30, 2008 08:11 PM

らおばんさん、こんにちは幸地司です。

>失礼ながら設問がナンセンスでは? 特に中国で発生する問題は複雑です。

世の中の人が全てあなたと同じ考えならば、ご指摘の通り私の設問はナンセンスかもしれません。あなたにとっては「ナンセンス」だったようですが、私にとっては有意義でした!

Posted by: 幸地司 | November 01, 2008 11:30 AM

丸山文幸さん、お久しぶりです!

>行けばよいというものではない という意味で「反対」に投票しました。

私からの曖昧な質問に対して、自分の前提条件を明らかにした上で「反対」と明確に主張する態度は、実にプロフェッショナルだと感心しました。今回、70%弱の方が「賛成」票を投じていますが、評価の観点が明らかだと、より建設的な議論が可能になります。ありがとうございます。

> 現地に行く前:
> 現地に行く人は:
> 現地での作業は:

三段階に分けて考える方法は合理的だと思いました。これをもとに「計画外の出張可否判定チェックリスト」が作れそうですね。

Posted by: 幸地司 | November 01, 2008 11:31 AM

ひろせさん、こんにちは幸地司です。

>>>トラブルシューティングを目的とした出張で彼らの面子が潰されることなんて
>無いとはいえません。あると思います。

文化的相違ではなく、個人の問題かもしれませんね。中国人だから面子が潰された・・・というよりも、日本人でも同じ環境下におかれたら「顔に泥を塗られた・・」と憤慨するかもしれません。インド人や米国人も同様かしら?

Posted by: 幸地司 | November 01, 2008 11:32 AM

大連帰りさん、こんにちは幸地司です。

>「面子」についても、経営者クラスならいざ知
>らず、技術者・PMレベルであれば、いいわけ
>の道具として「面子」を利用しているに過ぎません。
>いい訳のネタが尽きると「面子」を持ち出して
>くることが多かったように感じます。

これは厳しいなー(^^;)
でも、こうした場面は容易に想像がつきます。


>普段からいい訳に「面子」を利用させないよう、
>納期までに高品質の物を納品できて初めて「面子」
>が保たれると言う事を「教育」しておくこ
>とが肝要かと思います。

ごもっとも!
とはいえ「言うは易し行うは難し」の典型例だと思いますが、具体的には「誰に」「何を」「どのようにして」教育すればよいのでしょうか。大連帰りさんの経験では、OJT形式で「日頃から口酸っぱく言い続ける」に尽きますか? それとも、ソフトウェア工学の観点から教育することで「面子を言い訳に使わせない」対策は可能でしょうか?

Posted by: 幸地司 | November 01, 2008 11:33 AM

センさん、いつもコメントありがとうございます。

> 説得力は信頼関係とつながるんですね。

最近の米国流ですね。
“influence without authority”

かつての米国ビジネスシーンでは、「説得」など他人に影響力を行使するためには、地位や権限・知識といったパワー(power)が必要でした。

オフショア大學でも、「信頼」と影響力の関係について学びます。
“focus on their interests rather than position”

Posted by: 幸地司 | November 01, 2008 11:34 AM

>短期の出張ではなく火が消えるまで、1ヶ月でも2ヶ月でも現地に滞在するような覚悟が必要です。
>全ソースのレビューを敢行するぐらいの覚悟も必要と思います。

大連帰りさんは、きっと元駐在員ですね。
一連の書き込みから、とてつもない力強さを感じます。


>当社も朝礼で当日作業予定報告、夕礼による実績確認およびWEBのプロジェクト管理ツールも当然利用していました。ただし、これらツールが機能するするのは、報告・入力する技術者が正直に報告することですが、そのような技術者は残念ながら少数派でした。

これは、極めて重要な指摘です。便利道具やガイドラインを導入しても、一向に品質や生産性が向上しないオフショア開発推進組織でよくみられる現象です。

昨今ブームの“CCPM(Critical Chain Project Management: クリティカルチェーンプロジェクト管理)”だって、現場の技術者がサバを読まずに正直に申告しないと全く機能しません。

Posted by: 幸地司 | November 01, 2008 11:35 AM

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