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資質が悪いモノは切るべし

オフショア開発エラー発生の3大ポイント

1.仕様がまとまらない
2.伝達ミスが多い
3.プログラム品質が悪い


(ワンジーテクノロジーズ株式会社 代表取締役 真崎英彦)

東京工業大学イノベーションマネジメント研究科「比嘉研究室」が主催するIT開発オフショアリング研究会での一コマより。

中国オフショア受託企業の立場から問題分析します。ヒトのバラツキが大きい中国では、人材評価の精度を高めないといけません。

例えば、作りっぱなしで「テストしない」新米プログラマがいます。多くの場合、残念ながら社員教育では改善しません。育ちというか、躾(しつけ)というか、とにかく資質の問題が大きいと考えます。

当社では、二期連続(12ヵ月間)で低評価を受けた社員は、翌年の雇用契約を更新しません。時間をかけて社員教育するよりも、社内で競争原理を働かす方が効果的でした。

知名度がなく、一流大学出身のプログラマを採用できない(当社のような)現地企業は、何処も似たり寄ったりだと思います

■問いかけ

ワンジーテクノロジーズ株式会社の真崎英彦氏は、仕様伝達ミスを何度も犯す中国人従業員には共通する特徴があると分析します。

それは「日本に電話確認したがらない」。

言葉の壁が最大の理由ですが、IT技術者にありがちな内向き思考も災いすると真崎氏は指摘します。

ここで、問いかけ。

あなたの周りに、なかなか日本に電話したがらず、何度も仕様伝達ミスを犯してしまう中国人技術者がいたとします。あなたなら、この技術者をどう処遇しますか?

◆ドライに切る
◆根気強く指導する
◆その他

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○コメントボード


締切:2008年12月25日18時00分
協力:クリックアンケート

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Comments

いきなり「その他」回答が多いです。選択肢が甘かったかもしれません。よろしければ、その他をクリックした根拠なり、実際に取り組んだ結果や考え方などをこちらに書き込んでください。よろしくお願いします。

Posted by: 幸地司 | December 17, 2008 at 09:20 PM

まったくよいところがないなら論外ですが、教育か体制かでカバーするしかと考えています。

Posted by: 張小東 | December 17, 2008 at 09:22 PM

確かに共通現象です。
私の場合は3回まで許す、そして状況により、5~10回まで教育します。
その以上であれば、プロジェクトから外してもらいます。
よって、選択は「根気強く指導する」と「ドライに切る」の両方で、その他になります。

Posted by: レイコ | December 17, 2008 at 09:23 PM

中国26年の経験から発言します。

ドライに切るのではなく、切るのが当然。
ドライも何もそんな価値判断は有りませんし、要りません。ドライという基準自体が、既に日本的判断に陥っています。

根気強く指導するのは、自分が惨めになるだけです。
そのうちに言っている自分の常識がおかしいのかとさえ、思ってしまいます。

もし、日本人的に、温情をかけるなら、なぜなのか、相手がなぜ電話しないのか、その理由を聞いてみてあげてください。手を下すのは、そこまでです。
決して相手を教育したり、コーチングしたりしても、
意味有りません。

非常に強引な書き方にしましたが、
事実です。

Posted by: 芋 たこ 北京 | December 17, 2008 at 09:24 PM

張小東さん

>まったくよいところがないなら論外ですが、教育か体制かでカバーするしかと考えています。

切る、教育か体制かでカバーする以外の選択肢はあり得ませんか?

Posted by: 幸地司 | December 17, 2008 at 09:25 PM

レイコさん

東京から北京をコントロールする立場からのご意見ですね。

Posted by: 幸地司 | December 17, 2008 at 09:27 PM

芋 たこ 北京さん

話はずれますが・・・

米国でコーチングは完全に市民権を得ています。日本では名前だけ先行。一方、中国では「コーチング」という単語すら知らない経営幹部もいます。

中国オフショア開発をちょっとかじった人は、「中国と米国は似ている」としたり顔で指摘します。ですが、実際には全く似ていない部分も多いようです。

中国でコーチング的なアプローチが通用しない理由は何でしょうか? あるいは、あと10年くらいしたら、中国でもビジネスコーチングは一般化するのでしょうか。

Posted by: 幸地司 | December 17, 2008 at 09:30 PM

私が、会社の役員でしたら、
どのように扱うか現場の人より色々聞いて、
他の役員と考えるが、
従業員という立場でしたら、根気強く
指導するしかない。

Posted by: 岡本 | December 21, 2008 at 09:28 PM

岡本さん
まさに日本的な和を重んじる経営方針ですね。

Posted by: 幸地司 | December 21, 2008 at 09:29 PM

芋 たこ 北京 さんと基本的に同じです。

注意した後も、何度も仕様伝達ミスを犯してしまう技術者は即座にチェンジ(or切る)べきでしょう。
そういう技術者はいくら指導・教育しても、自分が一番優秀であり、間違っていないという考えを持っているので、コストをかけるだけ無駄です。(特に80後の若い世代に多いかな。)
中国では使えない人間は即座に切り、外から優秀な人間を調達できるにかかっていると思います。

Posted by: 大連帰り | December 24, 2008 at 02:58 PM

大連帰りさん
改善される様子がなければ即座にチェンジ(or切る)派ですね。一方で、80後の若い中国人エリート世代を使いこなしてこそ、「多様性マネジメント」の本領発揮だとの意見もあります。

「中国人は、技術的に優秀であればあるほど生意気」だと仮定すると、逆転の発想でうぬぼれの強い個人集団をまとめあげて成果を出す組織に変える方法はありませんか? (プロスポーツのチーム運営がヒントになるかも)

Posted by: 幸地司 | December 24, 2008 at 02:59 PM

幸地さん
>以外の選択肢はあり得ませんか?
更に優秀な人材がいつも安く調達できるなら切ります。できない前提なら問題のどちか(あるいは双方)を変えるしなない、すなわち教育か組織、と考えています。
「芋 たこ 北京」さんのご意見とても参考になりますが。

Posted by: 張小東 | December 25, 2008 at 06:15 PM

幸地さん

確かに経験と実績に基づいたエリートであれば、使い方を考えそれなりの処遇を与えています。
また、そういう技術者は常に自助努力をして業務知識を吸収しようとがんばっています。(同じ注意を何回も受けたりはしません。)
しかしながら、経験と実績に基づかない、根拠のない自信だけを持った技術者が多くいるのも事実と実感しています。
私の見た限りでは、研究生を卒業し更に別の専門学校も行ったような高学歴者にこの傾向が見られました。

弊社は一発物のオフショア開発ではなく、基幹業務システムの保守を移管しているところです。
そういった現場には、注意しても聞かない人間は退場してもらう、努力すれば報われるという「社風」を作り上げていくしかないと思います。
ただ、終身雇用の考えが始まったばかりの中国では、技術者一人当たりの教育コストはかけられないというのが現状じゃないでしょうか。

Posted by: 大連帰り | December 25, 2008 at 06:16 PM

張小東さん
人的資源の確保が難しいことは「前提」ではなく「制約」と考えた方が健全です。

前提=assumptions
制約=constraints

切る、教育か組織を変えるの3つ以外にも、よい方法が見つかるといいですね。

Posted by: 幸地司 | December 25, 2008 at 06:17 PM

大連帰りさん

強くて効果的な「社風」は最高の武器ですね(*)。拙著「オフショア開発に失敗する方法」でも、よい組織文化をつくる必要性を手法について解説しています。

にしても「中国に基幹業務システム保守を移管」とは、誰もがやりたいのに出来なかった難題です。是非とも、成功させてくださいね。そして、ノウハウをまとめてオフショアカイハツフォーラムで発表してくださいまし。

(*) 10 Reasons to Design a Better Corporate Culture
http://hbswk.hbs.edu/item/5917.html

Posted by: 幸地司 | December 25, 2008 at 06:19 PM

幸地さん

ご質問にお応えして、中国でコーチングが普及しない理由について
「中国人気質だから」と書き込むと議論が終わってしまいますので、
別の角度から
1.中華人民共和国の社会の底の浅さに起因する。
日本のような自由主義経済、中国の言葉を借りると
「社会主義市場経済」になっての年数の短さと、
その間のすさまじい経済発展の矛盾の一つに、
中国社会の人材の不足が挙げられる。
オフショア人材のような高度な専門性を必要とされる分野でなくても、
例えば、中国への出張者がみんな経験している事象であれば、
中国の大型小売店(百貨店や量販店)で、探している商品が見つからず、
店員やあるいはフロアー案内に問い合わせると、
自分のフロアー以外の、別の階だろうという回答が大半。
別の階に行けば、そこでも見つからず、そこで又問い合わせると、
別の階だと自信を持って回答する。
そうこうして、必ず店舗の人ごみの中を上に下にと移動する。
日本では、店員は一定以上の店舗教育を受け、一通りの店舗への一般知識を
習得した上でなければ売り場に立てない。
中国でそれをする時間も手間も経営者自体が惜しむと同時に、
例えばそうした教育を受けた販売員は、それから店舗に立つのではなく、
自分で身に着けた技術として、即他の店舗に高い地位と賃金を求めて
転職し、またそこで実際に雇われる。
きわめて短期的かつ近視眼的な社会の底の浅さに対して、
コーチングのような悠長な人材育成は適合しない。
2.上司(中間管理職)が部下を育成しないのは、昔からよく言われているが、
管理職が部下を育成すると、経営者は、その管理職をクビにして、より安い給与で
管理職と同等の仕事をする部下を使う事ができる。従いクビに成らないためには、
部下を育てないことだと。しかし私はこの見方には、あえて反対を唱えるが。
3.仕事の配分・組織の意思決定方法の違い
日本の基本的なマネージメントスタイルは、ミドルアップダウンマネージメント。
(詳しくは、野中郁次郎先生の著書で学んでください。)
中国は、きわめて顕著なトップダウン式で、仕事を探して部下に与えるのが
上司の仕事。従って優秀な上司の下には、沢山の仕事が集まり、部下も能力を
発揮する機会を得る。この方式では、仕事を上から下に命令するのが上司の最大の責務となり、社員の自発性やあるいは「強みを更に伸ばす」というコーチングは、
必要とされないため。
以上、さわりだけを、簡単に。

Posted by: 芋 たこ 北京 | December 25, 2008 at 11:49 PM

Andyこと、眞崎です。私のプレゼンがキーになっているようですので、少しだけ発言させて頂ければと思います・・・。

昔(自分で会社を始めるよりも前)、なかなか、部下が育たず、苦戦していた頃にある方に相談した事があります。下記のアドバイスを頂き、今でも心に残っています。

「人を育てるというのはおこがましい。人は育てるものではなく、育つものである」

弊社の人材戦略は人を育てるというのではなく「育つ人が不自由なく能力を発揮出来る環境を用意する」です。

Posted by: andy | December 25, 2008 at 11:51 PM

日本側の担当を換えます。
おそらく日本側が提示している資料があまりにもお粗末なのが原因だと思います。慣れない日本語でKYな担当者と話したくないのは当然の結果です。
日本人でも理解できない日本語を使う日本人も少なくないです。

Posted by: 九山 | December 27, 2008 at 01:49 AM

芋 たこ 北京さん

中国でコーチングが普及しないワケのご説明、ありがとうございます。これは、オフショア大學上級コースの試験問題としようかな。

「中国でコーチングが普及しないワケを400字以内にまとめなさい」・・・。2000年前から文革を経て現在までの歴史の流れ、そして政治・経済・社会状況を踏まえて簡潔に答えよ・・・、みたいな

Posted by: 幸地司 | December 27, 2008 at 01:50 AM

Andyこと眞崎さん、ご登場ありがとうございます。

「人は育てるものではなく、育つものである」

格好いいセリフですね。日本的な「躾(しつけ)」とは相反する考え方ですが、どっちも好きです。

Andy戦略が機能するには、早い時期に「育つ人」を選別する人材鑑定法と、人材要件のベクトル(方向性と強さ)が必要だと思います。

次回の研究会では、この辺りをお話くださいませ。

Posted by: 幸地司 | December 27, 2008 at 01:51 AM

九山さん、あまりにもお粗末な資料を出す日本人をドライに「切る」発想ですね。

Posted by: 幸地司 | December 27, 2008 at 01:53 AM

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