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PDCAマネジメントサイクルが回らない改善下手な中国人

次の事例を読んで、後の設問に答えなさい。

<ある日本人マネージャからの相談>

中国オフショア開発プロジェクトの終盤、日本側で品質改善の対策会議を開きました。そこで問題を分析して、日本側で反省すべき点と中国側で反省すべき点をそれぞれ列挙しました。

対策会議後、中国オフショア委託先のキーパーソンに「報告された問題の原因を分析して、再発防止策を報告せよ」と依頼しました。ところが、中国からは、

「この問題は修正済みです」
「申し訳ありません。すぐに対応します」

などと見当違いの回答が寄せられます。私は慌てて、こう付け加えました。

「責任追及ではなく、再発防止策のために問題分析して欲しい」

ところが中国からは、相変わらず対処療法的な回答しか得られません。困った私は、同僚のオフショア経験者に良い知恵はないかと尋ねました。すると、次の助言をいただきました。

「中国では、 WHY(なぜ)を何回も自問して、問題の根本原因を探るような改善活動は好まれません」

これが本当なら、中国オフショアチームはいつまで経っても成長しません。

評価と報酬マネジメントによる改善活動の促進については、 今夜のオフショア開発勉強会にて(7/14東京・錦糸町)

■問いかけ

<問1>
中国オフショア拠点では、問題の根本原因を探って地味に改善する手法は好まれません。すなわち、中国ではPDCAマネジメントサイクルが回りません。これは本当ですか?(Y/N)


<問2>
中国オフショア拠点で、PDCAマネジメントサイクルがうまく回らない根本原因を分析しなさい。


<問3>
問2の答えを踏まえて、中国オフショア拠点でPDCAマネジメントサイクルを回して、地道な改善活動を定着させる有効な対策を考案しなさい。

回答例:オフショア拠点で公式にアンケート調査を実施すると、ほとんどの場合は日本人の感覚よりも常に高い評価が返ってきます。その原因は不明ですが、公式アセスメントでは外国人従業員の本音は拾えません。そして、これが、オフショア開発でPDCAが正常に回らない大きな原因の1つとなっています。

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