改善活動に対して支払われる報酬の違い（日中比較）

次の質疑応答を読んで、後の設問に答えなさい。

＜問３＞
中国オフショア拠点でPDCAマネジメントサイクルを回して、地道な改善活動を定着させる有効な対策を考案しなさい。

＜答３＞
中国オフショア拠点で「日本と同じような改善活動」は再現不可能です。これが議論の出発点です。よって、日本とは違う発想・違う管理手法による中国式改善活動の実践を目指します。具体的には、改善活動に対して支払われる報酬を中国式にあわせます。

～改善活動に対して支払われる報酬の違い（日中比較）～

日本：支払サイト＝長、組織全体に一律支給、内的報酬を重視
中国：支払サイト＝短、個人差をつけて支給、外的報酬を重視

日本企業の伝統的な改善活動では、今すぐ個人的に見返りが得られるなんて誰も考えていません。そもそも、改善活動とは、従業員が自発的に取り組む業務外の自己研鑽であり、残業代や特別手当の支給なんてもってのほかです。小グループ毎に一体感を醸成し、小さな改善成果をコツコツと積み上げる実績自体が、平均的な日本人従業員にとって魅力的な内的報酬でした。

一方、中国オフショア拠点で改善活動に寄与する行動が認められたら、即座に、担当者毎に、外的報酬を支払います。外的報酬とは、ご褒美など主に金銭報酬です。ボスのポケットマネーから支払われることも珍しくありません。

中国オフショア拠点で地道な改善活動を促すには、従業員の小さな行動実績を拾い上げる粒度の細かい管理、個人の貢献度を数値評価するための評価指標と水準、さらに、改善活動が成果に直結することを数値で証明する業績評価・出来高評価の仕組みが必要です。

■問いかけ

中国オフショア拠点で地道な改善活動を促すには、好ましい行動特性を示す従業員を見かけたら、即座に個人差をつけた外的報酬を与えると効果的です。

日本人が「飴とムチ」「信賞必罰」というセリフを耳にすると、つい厳しい側面ばかりに目を向けてしまいますが、優れた中国人管理者は実にうまく飴を与えます。

あなたの会社では、どんな報酬を与えれば、組織的な改善活動の定着に役立ちますか。美味しい飴や効果的な報酬を列挙しなさい。