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現地化の布石となる3つの基本指針

これまでの中国オフショア企業統治
オフショア拠点の規模が大きくなると、同じ会社にスポットライトが当たる華やかな高給取りの設計者と、地味で低賃金な保守運用/テスタ/業務系オペレータが混在するようになります。 これまでの中国企業では、社内の組織を機能毎に分断して、互いの接触をなくするよう分割統治してきました。規模の割には相乗効果を発揮できないのが難点です。
(オフショア大學)

「新卒で入り、定年まで勤め上げる」という意味の終身雇用がないオフショア現地法人では、日本本社よりもメリハリの利いた人事マネジメントが必要です。

経営の観点では、オフショア現地法人の課題は「現地化」です。海外法人の現地化は、親会社からの自立と自律、並びに親会社からの権限委譲によって実現されます。

現地化の布石となる3つの基本指針を論じます。

(1) 人事制度の透明性

役職に付随する権限、昇進昇格の要件を社内中に周知。昇進や昇格の願いが叶わなかった従業員には、その理由を論理的に説明できる体勢を整えておく。
いつまでも、日本人駐在員が人事権を握っていると、駐在員にへつらう者ばかりの集団に成り下がります。そこで、早い時期から、日本人駐在員から現地幹部社員への権限委譲を計画します。

(2) 「      」
(3) 「      」

・・・(2)と(3)は、今月のオフショア開発勉強会にて(7/21東京)

■問いかけ
今後、オフショア現地法人の統治機構を設計する前提条件が徐々に変化するとオフショア大學は予測します。

第一は、「短期成果」一辺倒から、長期成果も考慮。
第二は、「数値結果」一辺倒から、職場の質や人間関係を重視。

そして、オフショア現地法人は、2つの対照的な競争環境にさらされるようになるでしょう。

第一は、より競争的な対日オフショア部隊。
第二は、より安定的な内需部隊(例えば中国IT需要)。

オフショア拠点の現地化の出発点は「人事制度の透明性」ですが、とんちんかんな人事制度を透明化しても意味がありません。むしろ悪影響すら懸念されます。

<問1>
オフショア企業統治の前提条件が変化しつつあるとの仮説を受け入れたとき、積極的に透明化すべき人事制度・人事慣習・報酬制度の項目を挙げなさい。

<問2>
オフショア企業統治の前提条件が変化しつつあるとの仮説を受け入れたとき、今後見直すべき人事制度・人事慣習・報酬制度の項目を挙げなさい。

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