叱咤バイアス

部下は褒めて伸すべきか、厳しく叱咤すべきか。一般には、子育ての場合と同様に、部下も褒めて育てたほうがよいとされます。では、いったい、どれくらい褒めるべきでしょうか。

会社への忠誠心が高く長期雇用を前提とする日本企業と、信賞必罰が徹底される中国企業では、上司が部下を褒める／叱咤する量的割合に違いはあると思いますか。

答えは、叱咤バイアス（私の造語？）を考えると明らかでしょう。これは、行動経済学や認知心理学の世界ではお馴染みの概念だと思います。叱咤バイアスとは、上司の勘違い行動を生む数多くの認知バイアスの一種です。

＜典型的な認知の歪み＞
通常、部下を褒めても、その後に継続して優れた成果を出し続けることは難しいと考えられます。むしろ、一時的なパフォーマンス低下は避けられません。一方、部下を叱咤した直後には、目に見える形でパフォーマンスが改善されます。

このような体験によって、上司は次のように認知します。
　「たまに部下を褒めてもろくなことはないけど、部下を厳しく叱咤すれば直後にパフォーマンスは向上する」

これが、典型的な叱咤バイアスです。

最近は、かなり高い確率でチームに神経症っぽい人が含まれます。教科書的には、オフショア下手な組織ほど、神経症を生み出します。

中国オフショアは、自社の成熟度を映す鏡です（by ITB）。中国企業や外国人技術者を活用できない企業は、やがて日本人従業員ですら活用できなくなるでしょう。