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モチベーション低下への介入方針

オフショア開発における温度差は、以下の5つの要素に分けて考えると分析しやすくなります。

1) 指示・命令の伝達不備
2) 情報共有の不備
3) モチベーション低下
4) ビジネス社交関係の未熟さ
5) 信頼関係の誤解

 第39回オフショア開発勉強会(東京/代々木)
 テーマは「オフショア温度差の研究

■ 問いかけ

<問1>日本向けオフショア開発は、中国側の自由度が小さい上に、いつも日本人担当者に怒られてばかり。日本から電話がかかってきたら、いつも緊急の障害対応命令です。「これでは一向にヤル気がでない」と嘆く若手中国人プログラマが大勢いたとき、発注側の日本人担当者は、どう対応すべきでしょうか?

中国人事管理に対して、日本側は介入すべきではない
責任の一端は日本にもあるので、一緒に改善すべき
その他

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コメントボード

締切:2010年07月08日18時00分
協力:クリックアンケート http://clickenquete.com/

<問2>
中国オフショア委託先のタイプ別に<問1>を分析しなさい。そして、あなたの考えをコメントボードに記入しなさい。

(1)自社の100%子会社
(2)中国系との合弁会社
(3)資本関係の無いパートナー
(4)その他

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オフショア開発における温度差の5要素

来月開催される第39回オフショア開発勉強会では、オフショア開発における「温度差」を取り上げます。オフショア開発における温度差は、以下の5つの要素に分けて考えると分析しやすくなります。

1) 指示・命令の伝達不備
2) 情報共有の不備
3) モチベーション低下
4) ビジネス社交関係の未熟さ
5) 信頼関係の誤解

今月オフショア大學オンライン講座で学ぶある受講生は、以下のコメントを寄せてくれました。

詳細設計書に含まれる「補足資料」に、処理の核となる考え方が書かれていることが多く、SE→プログラマへの「心」の部分の伝達に使われます。これは、プログラマにとって「行間」を補完するための重要な情報になります。

<例題>上記のコメントは、オフショア開発における温度差のどの要素に相当しますか?
<解答> 2)  ただし、状況によっては 1)かもしれません。

オフショア開発における温度差5要素のうち、1)と2)は直感的に理解できます。ところが、後半の3)4)5)は文字情報での表現すら難しいため、一般に軽視されがちです。

特に、日本人/男性/正社員/終身雇用/オンサイト作業を前提して運営されてきた組織では、メンバーの動機づけや人的ネットワークの構築に神経を尖らせる必要性を感じませんでした。

一般に、従業員は、公式的なコミュニケーションと非公式的なコミュニケーションの双方によって動機づけられます。前者は、上位者が業務遂行の手順を開示して、評価基準や評価結果の透明性を高めるなど。後者は、個人的な目標設定や進捗の確認、あるいは、対話の中でさりげなく用いる反射的なフィードバックなどです。

■ 問いかけ

<問1>対話の中でさりげなく用いる「反射的なフィードバック*」を用いて、オフショア開発で温度差が生じやすい理由を説明しなさい。

*)反射的なフィードバックとは、自分が見たもの、感じたものを、理屈や解釈を加えずに、ありのまま相手に伝えるコミュニケーション技法の1つです。

Hints: 答えそのものではなく、答えを導く考え方を人数限定の無料イベントで解説します。オフショア大學の教育コンテンツに興味のある方は、お気軽にご参加ください。→オフショア大學(オンライン講座)無料説明会(東京・7/5)

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異文化間ビジネスにおける信頼関係の3要素

中国オフショア開発成功のためには、互いの信頼関係が欠かせません。ただし、信頼関係があるからといって必ずしもプロジェクト成功とは限りません。一方、成功するプロジェクトには必ず信頼関係が存在します。

<問1>次の命題は正しいですか?(真/偽)
信頼関係はオフショア開発プロジェクト成功の必要条件である。

一般に、異文化間ビジネスにおける信頼関係とは、3つの要素で構成されます。

1)実績(約束を守る/高品質/一貫性・・・)
2)親密(仲良し/一致団結・・・)
3)正当(公平さ/論理性/説明責任/Integrity・・・)

平均的な日本人は、上記要素を1)2)3)の順で重視します。すなわち、日本では「信頼=実績」が当たり前とされる一方で、信頼関係を盾に不当な要求を下請け業者に押し付ける慣習がまかり通ります。(来週火曜日までにやっといて、と三連休直前の金曜午後に作業指示を出す、など)

上記要素2)は国によって大きな違いがあります。日本には日本的な親密な人間関係が、中国には中国独特の世界観があるので要注意です。

要素3)は、特定の国民文化に依存しない最も汎用的な要素です。

中国オフショア開発に関わる全てのメンバーが互いに信頼関係を築くためには、次の助言に従うといいでしょう。

(a)日本人向け:
あなたより年下で業務経験が浅いのに自信満々の中国人SEと腹を割って話し合い、仲良くなりなさい。中国文化と日本文化の違いを受け入れなさい。問題発生の原因が文化的差異に起因するなら個人攻撃を避けて仕組みで対応しなさい。問題発生の原因が文化的差異に起因するなら、問題解決の責任は日中双方で分担しなさい。

(b)中国人向け:
約束を守りなさい。品質に妥協しない。一貫性を保ちなさい。再発防止策を打ち出したら、必ず3ヶ月後・半年後にフォローしなさい。あなたより年上で業務経験は豊富だけど現場を知らなくてコーディングすら出来ない日本人と酒やKTVの力を借りずに仲良くなりなさい。

<問2>
上記の助言(a)(b)を実行するための具体的なHow to doを列挙しなさい。さらに、全ての実行項目(how to do)に対して、それぞれ実行すべき理由/背景を簡潔に述べなさい。

例:日本人ベテランが根本原因分析する際には、いきなり「なぜ/どうして・・・」と相手を追い詰めない。事前に、相手の非を責めるつもりはない、相手の面子を潰す意図はない、バグ発生の責任追及する意図はない、不具合を発生させた当事者に罰を与えるつもりはない、と明言する。

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PMI Japanサマーフェスタ2010 講演「オフショア開発プロフェッショナル人材育成の課題」

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講演概要より。

近年、新人社員とまともに意思疎通できない上司が増えています。この悩みは、協調性があり、仕様書の行間を読み、顧客の痒いところに手が届く同質性に優れた純和風SEを育成できない経営課題を象徴します。実は、オフショア開発や女性活用に代表される多様性(ダイバーシティ)は、日本企業のお家芸である持続的イノベーションを阻害します。残念なことに、かつて日本の競争力の源泉だった組織風土は、オフショア開発を阻害する最大の要因となってしまいました。これまでの「日本人による日本人のため」のソフトウェア開発では、誰もが正直・真面目・誠実を旗印に顧客と会社に尽くすことが最高の価値観だと考えられてきました。ところが、21 世紀に差し掛かかり、顧客と固い絆で結ばれた日本人SEがマネジメント職に就いた途端、「今後は全社一丸となってオフショア推進」と寝耳に水の号令がかけられました。言葉も文化も異なる外国人SEを相手にするオフショア開発では、日本人が誇りとする品質第一、顧客第一、「損して得取れ」の精神は全く通じません。本講演では、得体の知れない海外オフショア発注に戸惑いを隠せない日本人SEのマイナス感情を鎮めて、国際化対応という変化を前向きに捉えるための社内研修の進め方と実践例を紹介します。


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ある受講者さんの報告ブログ(システムエンジニアの晴耕雨読)より。

日本側のプロジェクトチームのPMが45歳で、平均年齢35歳なのに対し、中国側は、PMが33歳、平均年齢26歳だったりするのは、普通のことです。

・・と改めて認識させられると、

日本の26歳のチームに期待できること・期待してはダメなことをわきまえて委託する必要がある、という説明に納得するのでした。

私のつきあっているオフショア先は、33歳なら、部下100名の部長さんなので、案件概要と重要度合については説明しますが、以降のオペレーションはほぼノータッチになります。それでも現場の若手メンバーだけで推進できるような委託方法・内容が求められています。

ブリッジSEに求められるスキルは、日本語能力、業務設計能力、管理力・・というが、平均年齢26歳のチームに期待するのは無理! 

業務設計能力を優先し、他はあきらめる・・か、日本人の中堅を、片道切符で中国へ送り出せ?!!
それが時間もコストも節約できる・・と納得のアドバイスでした。

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長丁場のラスト講演なので、みなさんが元気に帰宅できるよう心掛けました。この日は、プロジェクトマネジメントの観点からオフショア開発の原則とTipsを紹介しました。次の機会には、オフショア開発事業の観点から、PMO活動について紹介しようと思います。

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中国企業のリーダー配置

以下の設問に答えなさい。

中国企業で30名の熟練作業者を使う時には、通常は何人の管理者が必要でしょうか。条件は以下の通りとします。5人チーム/チーム間の関連性は若干あり/作業者は多能工。

特に日本と中国との違いに留意して、答えを導いた根拠をコメント欄に追記しなさい。

1名
2名
3名
4名
5名
6名
7名
8名
9名
10名以上

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締切:2010年06月17日18時00分
協力:クリックアンケート http://clickenquete.com/

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ソフトウェア品質に関する「暗黙の前提条件」の誤差調整

最近の記事は、主に中国側の視点で書かれます。

例えば、本ブログでは意図的に「日本は過剰品質」と主張します。これは中国(ベトナム、インド)の平均的な品質意識と比べて、日本の品質基準は相対的に高い、かつ、コストを度外視した品質最優先主義が根強く残っている、という意味です。

つまり、中国側の視点では、日本人は費用対効果を分析せぬまま割に合わない品質向上の努力を繰り返しているように感じられます。最近「ガラパゴス化」と揶揄される日式家電の過剰高機能化も好例です。

余談ですが、念のため、ここで1つ注意。

通常、本誌では個別製品に限定したノウハウ/技法を論ずることはありません。よって「うちは社会基盤システムを扱っているので過剰品質ではない」「わが社は○○なので、メルマガの理論は適用できない」などと大人気ない反論をなさらないように・・・。

「日本は過剰品質」という主張は、日本市場の全体傾向を中国視点で評しているに過ぎません。孫子の兵法「敵を知り己を知れば百戦危うからず」をビジネスに応用するためも、仕事相手となる中国人SEの思考パターンを知っておいて損はないでしょう。

そもそも品質に絶対的な判断基準などありません、したがって、異文化理解の原則に則り、常に「相対的な視点」で物事を見る態度を身につけて欲しいと思います。

私は、企業内研修やコンサルティングの際に、経験豊富な日本人役職者の暗黙の前提条件(根拠のない思い込み)を覆す発言で物議を醸します。私を呼んでくれた研修担当者の顔色が変わる瞬間です。

「日本は過剰品質である」

「かつての日本企業では、品質向上のための人件費はタダ同然だった。だから今でも、品質を費用対効果の観点から分析できない」

「貴社のソフトウェア開発業務にはマネジメントがありませんね。あなたが今までやってきたのは、主にラインコントロールによる業務改善の繰り返しです」

「中国オフショア子会社は日本の親会社の鏡です。あなたは中国子会社でプロセス改善といいますが、日本で実現できないことを中国に求めても実現されませんよ」

<補足>私を雇ってくれた顧客企業にとって、私はあくまでもヨソ者に過ぎません。だからこそ、私は心を鬼にして、現場の姿をありのままに報告します。現場に足を運ぶと、第三者コンサルタントだからこそ見える風景が無数に転がっています。(実際には、報告相手を選んで、言葉を選んで慎重に話します。私も客商売なのでw)

■ 問いかけ

<問1>あなたの組織には、経験豊富な日本人役職者が信じて疑わない「暗黙の前提条件」を疑問を持ち、心を鬼にして問題点をズバリ指摘する人はいますか?

例:貴社のソフトウェア開発業務にはマネジメントがありませんね。 あなたが今までやってきたのは、主にラインコントロールによる 業務改善の繰り返しですよね?

<問2>あなたの組織の「暗黙の前提条件」を定期的に棚卸して、チーム全体で共有化するためのプロセスを検討しなさい。日本人/男性/正社員/常駐作業/低い人材流動を前提としないプロセス設計を意識すること。(品質/人材育成/開発スタイルに関する暗黙の前提条件など)

<問3>あなたは、オフショア委託先の責任者から次の相談を受けました。
前回プロジェクトは仕様変更が多発したので、次回から欧米流の 反復型開発スタイルを採用したい。いいですか?
あなたは、どう答えますか。一般論ではなく、あなたの組織の「暗黙の前提条件」を十分に考慮した上で、あなたの組織環境に適した答えを検討しなさい。

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オフショア保守における温度差

オフショア大學の授業では、よく「温度差」という言葉を使います。「昨日の電話会議では日本側と中国側の温度差が大きかった」という風に。

一般に、オフショア開発では、後工程になればなるほど温度差が生じます。そして、納品間際の切羽詰った状況で日中の温度差は最大化します。特に土日を挟んで来週月曜日午後に「納品」という状況下はエキサイティングです。

というわけで、常に納期間際のインシデント/障害対応を抱えるオフショア保守では、常にこの「温度差」に目を光らせておかねばなりません。

一般に、オフショア保守では、日本と中国の窓口が一本化しにくいため、常にN対Nのコミュニケーションパスが仮想空間上に存在します。優れた技術力を持つ一部の中国人SEは、日本語能力3級程度であっても日本側との対応窓口役が期待されます。このようなオフショア保守の独自性は、日中の温度差を生む要因にもなります。

今日は温度差に関するよくあるエピソードを列挙します。
(あえて開発と保守を区別していません)

<ケース1>
:来週の月曜午後一番に日本側で結合試験するのでよろしく。
:分かりました。それまでに間にあわせます。

→月曜日の午前11:30頃、中国から納品物がメールされた。ところが、フタを開けると、プログラムには細かい問題が発生した(バグや仕様認識のズレ、GUIの微妙な修正)。そのため、予定していた月曜午後一の試験は延期された。


:あなたは日本側での確認工数を考えましたか? 月曜午前ギリギリに納品するつもりなら、最初から中国で完璧なプログラムを作って納品してください(激怒)。
:バグについては申し訳ありません。これは些細なミスなのですぐに修正可能です。でも、仕様確認のズレやGUI修正については、中国のミスではありません。一方的に中国を避難するのは不公平だと思います。


<ケース2>
:来週月曜までに障害修正してください。お客様が困っています。
:分かりました。間にあわせます。

→日曜日の夕方18時頃、中国から納品物がメールされた。翌朝日本側の受け入れ担当者が納品物一式を確認したところ、障害対応レポートの半分が訳の分からない中国語で書かれています。契約では、ドキュメントは全て「日本語」で書くことになっています。

:障害対応レポートの半分が中国語になっています。これではお客様に提供できません。すぐに直してください。
:日本側の要求に従い、中国では月曜の試験までにプログラムを完成させて、テストも完璧にしました。ドキュメントについては弊社の他部署の通訳を土日出勤してもらって緊急に翻訳してもらったものです。機能回復を優先して中国ではプログラム作成を急ぎましたので、日本側でドキュメントを修正することは、いいですか?

:中国は自分の責任を放棄して、日本に仕事を押し付けるつもりですか?
:中国は障害対応と同時に依頼された(別件の)仕様変更に対応するために、これまで残業して今日の納品に間に合わせました。中国でドキュメント修正するなら、後一週間は必要です。本日中のドキュメント修正は不可能です。


<問1>オフショア開発における「温度差」を定義しなさい。

<問2>オフショア開発における「温度差」の発生プロセスを図解しなさい。例えば、温度差を個別要素に分解してピラミッド構造で図示、その後に利害関係者の役割を考慮してプロセス化するとよいでしょう。

<問3>オフショア開発とオフショア保守の違いに着目して、オフショア保守における「温度差」の対策を検討しなさい。

※参考バックナンバー
分散拠点間の温度差解消フェーズ
オフショア拠点との温度差を縮めたい
分散拠点の一体感を高める方法

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オフショア保守のチームビルディング

オフショア保守ではチームビルディングが大切です。

できれば、チーム結成時にメンバー全員が一堂に会して、前もって周知しておいた文字情報(Contents)や数値目標を各人の頭の中に鮮明に画像として焼き付けておきたいところです。

<Before チームビルディング>
・顧客要件は○○○である(という文字の羅列)
・品質目標はバグ密度○、障害対応時間は○時間。(数値の羅列)

<After チームビルディング>
・顧客要件という文字を見たら、即座に主要顧客の顔や組織体制図、システム構成図などが画像として頭に描かれる
・品質目標を見たら、即座にバグ発生時の被害状況(例:システムダウンしたときに利用者があたふたする姿)が画像として頭に描かれる。

ところが実際には、オフショア開発からなし崩し的に「オフショア保守」に移行することが多く、じっくり計画的にオフショア保守チーム編成を考える暇などありません。

人材流動性の問題など中国オフショア委託先の事情も重なり、気がつくといつの間にかオフショア保守チームの主力メンバーが新人に置き換えられていた、なんてことも起きてしまいます。

さらに、そもそも日中の分散拠点に配備された保守メンバー全員が Face to Face交流するなんて、あまりに非現実的。しがたって、オフショア保守のチームビルディングでは、電話会議やTV会議を駆使した遠隔コミュニケーション技法が求められます。

拙著オフショアプロジェクトマネジメント【SE編】第2部では、オフショア開発を想定したコミュニケーションの役割を5つ紹介しています。p82~85をご覧ください。チームビルディングでは、主に役割(3)(4)(5)を意識するとよいでしょう。

例えば、相手にフィードバックを与える際は、あえて主観的かつ反射的なフィードバックを用いると相手のやる気を引き出せます。p84例題を参照のこと。

<問1>オフショア保守チームを定義しなさい。「オフショア」「保守」「チーム」に分割して考えるとよいでしょう。

<問2>チームビルディングを定義しなさい。

<問3>チームビルディングで使える一般的な技法を列挙して、Face to Faceでしか使えないものと、TV会議でも使えるもの、そして、互いに顔や仕草が見えない電話会議でも使えるものとに整理しなさい。


明日の第38回オフショア開発勉強会では、初対面の外国人相手に使える非言語コミュニケーション技法を演習を交えながら学びます。

「異文化接触時の関係調整能力を高める実践トレーニング」という学術的な匂いがただよう難しい表現を使っていますが、要するに外国人相手の一発勝負にも強くなれる国際派人材の必須コミュニケーション技法を学ぼう! という趣旨です。

「勝手知ったる我が家では良い仕事ができるけど、外国人相手だと借りてきた猫のようにおとなしくなってしまう」という古き良き日本人ビジネスパーソンにこそ、受講してもらいたい講習です。

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