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インド現場が業務の重要性を理解していない

オフショア大學受講生との質疑応答より。
(Q. 受講生 A. オフショア大學講師)


Q.当社は、半年前からインドオフショア開発に取り組んでいます。

オフショア先では、いまだに委託業務の目的や機能の意義を理解せずに単にツール作成の延長として、作業にあたっている印象です。当社の業務は、社会インフラの一端を担うものです。ひとたびシステム障害が発生すると、多方面に甚大な影響がおよびます。一体、どうすれば、オフショア先に業務の重要さや社会的意義を理解してもらえるでしょうか。


A.難問です。

全ての技術者が日本語を学び、日本文化に触れる機会が圧倒的に多い中国オフショア先でも、同様な悩みが起こります。ましてや、中国よりも役割分担に敏感で、かつ、日本語を学ぶ意欲ゼロのインド人集団が揃う現地では尚更困難でしょう。

オフショア開発実践セミナーでは、全米で注目を浴びる自動車関連のリコール事案を用いて、これまで希薄だった中国人若手技術者らの品質意識を劇的に改善した事例を取り扱います。特に「中国」に特化した手法ではないため、恐らくインド現地の意識改善にも適用できるでしょう。


「リコール」事案を用いたオフショア現場の意識改善について、参考になる過去記事をいくつか列挙します。

外国人にも通じやすい背景説明
オフショア開発やりがい成熟度の三段階


近年、インドオフショア現場でも、メンバーの低年齢化が進んでいます。システム運用経験のない若手プログラマに「社会インフラ」の重要性を口でどう説明したって、決して心底理解してもらえるはずがありません。

よって、理想的な解決策は以下の通り。実際の現場では、一般論など役立たたいので、実態をよく分析した上で「原因」に応じた適切な対策を打たねばなりません。

・短期

目標の見える化。特に「当たり前目標」と「魅力的目標」を明確化すること。目標達成と個人評価の関係を明確化し、対象業務の重要性を「意味」ではなく「数値」で理解させる。

・中期

目標の構造化。上位の目標から下位の目標に流れるように要素分割。最上位が企業理念や方針に基づく目標、次いで企業戦略レベル、人材マネジメントレベル・PMOレベル、プロジェクトマネジメントレベル、最後に技術・ツールのレベルの目標。上と同様に、目標達成と個人評価の関係を明確化します。上とは違い、対象業務の重要性を「意味」で理解させる。

・長期

インド人キーパーソンを日本の現場に招聘して半年以上修行させて、対象業務=社会インフラの重要性を肌感覚で叩き込む。


目標の共有化に関する過去記事:

オフショア保守における温度差

■ 問いかけ

<問1>2014年12月現在、米国ではTAKATA社のリコール問題が大騒ぎになっています。この事案を使って、インド現場の「品質意識」を向上させる施策を考えなさい。


<問2>インドIT各社は、世界的に有名な金融機関や航空会社のバックオフィス業務をオフショアリングで請けています。その結果、それなりに安定した運用実績を誇ります。

上記が正しいと仮定します。

いわゆるミッションクリティカルな業務のオフショアリング受託で実績のあるインドIT各社は、どのようにして、若手中心のインド人技術者に業務の重要性や品質意識を叩き込んでいるのでしょうか。

中国やアジア諸国との共通点やインド固有の事情を考慮して、いくつかの仮説を立てなさい。

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