根本原因分析の緊張を和らげる

日本人が中国に短期出張し、現地のオフショア発注先で品質改善に取り組むことになりました。現地では、日本人出張者と現地の中堅リーダーが一堂に会して、先の失敗プロジェクトを反省しています。

今回の重要テーマは、客先で重大事故を招いてしまった事案の根本原因分析です。

中国に限らず若手中心のオフショア委託先では、「根本原因分析」の必要性を理解できない技術者は少なくありません。総論賛成各論反対といったところではないでしょうか。

根本原因分析の当事者となる若手技術者は、緊張のあまり、どうしても保身的になりがちです。そのため、最終的には、一問一答方式の形式的なヒアリングでお茶を濁すことが多いのではないでしょうか。

■ 問いかけ

＜問１＞根本原因分析を初体験する外国人技術者の緊張を和らげる方法をたくさん挙げなさい。できれば、国や地域毎に特徴を考慮すること。

＜問２＞中国現地で根本原因分析する際、当事者と二人っきりで話を進めるべきですか。それとも、複数の関係者を交えてわざと明るい雰囲気に盛り上げて話を進めるべきですか。

＜問３＞オフショア委託先に出向いて、現地技術者と直接対話すると、普段は声に出しにくい質問が山のように出てくることがあります。あなたなら、以下の質問にどう答えますか。相手は、根本原因分析を初体験する外国人技術者だと仮定して、わかりやすく説明すること。

3-1) 品質保証プロセスでたくさんバグが出たら問題ですか？
3-2) かつて根本原因分析をやったが効果がなかった、なぜ？
3-3) 品質コントロールと品質マネジメントの違いは？
3-4) 単体テストと結合テストの観点をどうやって区別するか？
3-5) 中国側で設計レビュー強化しても限界があるような気がする

参考
・無記名ヒアリングを台無しにする行為
無記名で挙げられた「宮里課長の指示が曖昧」が物議を醸した。なぜなら、犯人探しが始まったから。

・監査は大嫌い
まずは「監査」について口頭説明したところ、中国語で発音が全く同じである「監査」と「監察」を混同した恐れ。

無記名ヒアリングを台無しにする行為

オフショア発注先の中国企業に日本人が短期出張し、現地で品質改善に取り組むことになりました。現地では、日本人出張者と現地の中堅リーダーが一堂に会して、先の失敗プロジェクトを反省しています。

会議終了後、出席者全員から無記名で反省事項を挙げてもらったところ、以下の何気ない指摘が物議を醸しました。

「宮里課長の指示が曖昧」
「○○社の保守はつまらないのでモチベーションが上がらない」

■ 問いかけ

＜問１＞オフショア企業での反省会後、無記名で挙げられた「宮里課長の指示が曖昧」が物議を醸しました。一体なぜでしょうか。

＜問２＞オフショア企業での反省会後、無記名で挙げられた「○○社の保守はつまらないのでモチベーションが上がらない」が物議を醸しました。一体なぜでしょうか。

＜問３＞オフショア企業での反省会後、無記名で挙げられた２件の指摘を読んだ日本側の統括部長が、この問題の根本原因を分析して対策を講じるよう宮里課長に指示を出しました。想定されるリスクを挙げなさい。

英語も曖昧

オフショア大學セミナーでは、「日本語は曖昧になりがち」と前置きした上で、その傾向と対策を学びます。ただし、その理由は、日本語の言語的特徴よりも、曖昧さ美徳とする日本文化に起因すると伝えています。

逆に「英語は厳密か」と問われたら、私は一般論としてYes と回答します。その理由は、英語の言語的特徴からも説明できますが、同時に、英米人の曖昧さをできるだけ排除しようとする文化的特徴にも起因すると思われます。

実際、英語でも前後の文脈を隠したまま短い文字列だけを提示されたら、とても曖昧に感じます。

例： "in a week" → ２つの異なる意味がある

中国語やベトナム語には動詞の活用がないため、短い文章だと時制すら判断できないことも珍しくありません。

ヒンディー語で「昨日」と「明日」は同じ単語を使うそうです。スケジュール相談で話が全く噛み合わない恐れがありますね。

ちなみに、沖縄語（方言）には母音が３つしかありません。福岡では「ととと」だけで会話が成立することもあります。不思議ですね。

監査は大嫌い

長期的視野でオフショア開発の品質改善に取り組むのなら、海外現地での草の根運動が欠かせません。

最近はラボ契約という名の「逆」丸投げ方式、すなわち、オフショア企業側が日本顧客に技術者を差し出した後、人材マネジメントを放棄するオフショア企業をみかけます。

例えば、うちは日本の要求通り技術者○名揃えたから「後は日本側が煮るなり焼くなり好き勝手にラボを維持管理して」と言わんばかりの放置プレーです。

残念ながら、こうしたラボ環境では、日本企業が得意とする持続的な改善活動は定着しないでしょう。

海外で品質改善に取り組むなら、現地メンバーが不得手とする「根本原因分析」への言及は避けられません。他にも「ピアレビュー」から着手する組織もあります。

いずれにせよ、日本以外の国や地域では、ピアレビュー、監査、重大事故の根本原因分析は様々な要因から嫌われます。

■ 問いかけ

＜問１＞最近よく見かけるラボ契約という名の「逆」丸投げ方式、そのメリットとデメリットをそれぞれ挙げなさい。

＜問２＞オフショア発注先の中国企業に日本人が短期出張し、現地で品質改善に取り組むことになりました。現地では、中堅リーダーを集めて、まずは「監査」について口頭説明しました。ところが、現地の評判は散々でした。一体なぜでしょうか。

＜問３＞オフショア発注先（中／越／印）に日本人が短期出張し、現地で品質改善に取り組むことになりました。現地でのレビューや監査の判定基準は、日本にいるときと同じ高い基準を保つべきです。この意見に同意しますか？（Y/N）

草の根運動のイメージの違い

類似のモノや同一物でも、日本語と英語ではイメージが異なることがあります。

例えば、日本語「草」と英語"grass" [1]。

日本人にとっての草は、どちらかと言えば「負」のイメージ。負のイメージが言い過ぎなら、非重要な印象と言い換えてもよいでしょう。例えば「雑草」や「ｗｗｗ（草）」。

一方で、英語の"grass"はとても前向き、かつ、重要なイメージです。たとえるなら、日本語の「米」に近い感覚です。なぜなら...（理由は省略）。

余談ですが、日本文化の精神的支柱の一つである「米」は、中国人にとっては「貧乏人が腹を満たすため安い主食」といったイメージ。

このようなイメージの違いは、業務で無用な誤解を生む恐れがあります。

■ 問いかけ

＜問１＞インドオフショア開発の改善活動を「草の根運動」として展開したい場合、インド人に対して "grass-roots movement" と表現したら誤解が生じますか？（Y/N）

＜問２＞日本人ベテラン社員が、中国子会社で長期的な改善活動を推進するために「米百俵の精神」を引用して指導しました。米百俵の逸話は、現在の辛抱が将来の利益となることを象徴します。このやり方で、中国人スタッフの心を掌握できますか？（Y/N）

＜問３＞日系ベトナム子会社の社内教育で、NHKプロジェクトX「黒四ダム 断崖絶壁の難工事」を従業員に視聴させました。この番組を通じて、仕事に対する責任感を高めるのが狙いです。視聴後、ベトナム人従業員が発した驚愕のコメントを予想しなさい [2]。

＜問４＞仕事でよく使うモノや概念の中から、日本語と外国語でまるでイメージが異なる単語をいくつか挙げなさい。

参考文献
[1] 三省堂、ニュー・アンカー英和辞典（図解：日英語の比較）
[2] OVTA、ベトナムの日系企業が直面した問題と対処事例

駐在員をおくと立ち上げは早まるか

オフショア大學受講生との質疑応答より。
（Q. 受講生 A. オフショア大學講師）

Q.私は、大手メーカー系列会社に所属する技術マネージャーです。当社では海外にオフショア開発子会社を有しています。私の仕事は、組織横断的にオフショア推進（子会社活用）することです。そこで質問ですが、現地に駐在員をおいたほうがオフショア開発の立ち上げは早まりますか？

A.Yes

コストを度外視すれば、現地に日本人駐在員を派遣するほうがオフショア開発は早く立ち上がります。

同様に、日本と海外拠点間で専用線を引くほうがオフショア開発は早く立ち上がります。専用回線の維持費は、国や地域によってかなり金額差があります。

要するに、コストと立ち上げ速度のトレードオフが意思決定に欠かせない判断材料です。

駐在員配置を検討する際には、まず駐在員の役割と権限について分析するとよいでしょう。同時に、会社規模や海外市場開拓の意思に関する前提条件も確認しておきましょう。

専用回線やその他、高額な設備投資を検討する際にも、駐在員配置と同様に設備の役割やビジネス戦略との整合性について分析しておくとよいでしょう。

相談者は大手メーカー系列会社に所属する技術マネージャーです。すると、条件によっては「ある程度、コストを度外視」できる可能性があることがわかります。

しかも、子会社の人事やプロジェクト評価に対して、間接的に影響力を発揮できる立場にあることも見逃せない前提条件です。

さらに、大手メーカー系列会社が持つ次の特徴に着目するとよいでしょう。

・グループ内からの受託開発が売上の大半を占める
・自社の幹部は親会社からの天下りで、顧客と強い人脈あり

実は、相談者の会社事情を考慮すると、現地駐在員に求められる最重要業務の一つは、グループ内の顧客や幹部スタッフの海外視察をアテンドすることです。ここでよいアテンドができれば、顧客と末永い関係が維持できます。

その一方で、日本人駐在員が若手中心の海外オフショア現場に直接介入する役割は、あまり期待されていないのが現実です。

以上の点から、相談者の会社では、駐在員を配置するメリットは十分にあると判断します。

■ 問いかけ

＜問１＞駐在員が顧客や親会社幹部の海外視察をアテンドする際のの留意点を述べなさい。

＜答２＞日本人駐在員に求められる役割を列挙しなさい。

＜答３＞日本と海外を結ぶ専用回線の維持費について述べなさい。

＜答４＞日本と海外を結ぶ専用回線の品質について述べなさい。

女性比率が高いチームは地力が劣る

オフショア大學受講者からの質問より。

Q.我が社では数年前から中国子会社を使ってオフショア開発に取り組んでいます。女性比率の高さが、うちのオフショアチームの特徴です。女性が多いので人間関係は良好ですが、一方で、どうしても男性を中心としたチームよりも地力が劣るような気がします。技術者の男女比はそのままで、女性が持つ細やかさと男性の火事場のクソ力（残業など）の相乗効果を狙うオフショア活用ノウハウはありませんか？

A.長年オフショア大學を運営していますが、この種の質問は初めてです。残念ながら、今すぐよい回答を与えられないので、先に一般知識を紹介します。

一般に、中国をはじめ他国のオフショア委託先では女性技術者の活躍が目立ちます。特に、ミャンマーやフィリピンでは、女性の役職者も珍しくありません。

一方で、中国では儒教文化の影響もあってか、女性管理者の比率はぐんと下がります。新卒若手の男女比は６：４であっても、上になればなるほど男性の管理者比率が高まります。よくても７：３、女性比率が低い組織だと ８：２や９：１ も珍しくありません。

■ 問いかけ

＜問１＞本文相談者が主張する「女性比率が高いチームは、どうしても男性を中心としたチームよりも地力が劣る」に同意しますか？（Y/N）

◆同意する（男性中心チームは地力がある）
◆同意しない
◆どちらとも言えない

○結果を見る

締切：2015年06月25日18時00分
協力：クリックアンケート http://clickenquete.com/

＜問２＞一般に、オフショア委託先の男女比は、若い世代ほど女性比率が高いものの、上になればなるほど男性比率が高まる傾向があります。この主張に同意しますか？（Y/N）

＜問３＞オフショア委託先の男女比率は、国や地域によって異なります。３０歳以上の役職者に限定した場合、以下の国名を女性比率が高い順番に並べ替えなさい。
中国、ベトナム、インド、フィリピン、ミャンマー、日本

＜問４＞本文相談者に助言しなさい。

＜問５＞あなたが関与するオフショア開発現場の男女比率を、年齢層別に調べなさい。

ベトナムとの交流言語を英語にしたい

先週は東京近郊でオフショア大學研修を３回実施、その他、企業の垣根を超えたオフショア経験者による座談会にもゲスト出演しました。

プロジェクトメンバーとしてオフショア開発を経験した日本人技術者による座談会より。

Q1.ベトナム人にとって英語と日本語、優先度が高いのはどちら？

A1. 当然、英語です。ただし、ASEAN 周辺国と比べて、ベトナム人の日本語学習熱が低いわけではありません。実際、国内某大手では、日本語学習の社内プログラムに応募する技術者が絶えないそうです。

Q2. では私のチームでも、コミュニケーション言語を英語に統一したほうがいいでしょうか。私の上司は「日本語」でやるべきと主張しますが、私個人はベトナム人技術者の下手な日本語に付き合うくらいなら終始「英語」で通した方がずっと楽です。

A2. あなたのプロジェクトでは、これまで通り「日本語」で公式コミュニケーションを貫くべきでしょう。なぜなら・・・

■ 問いかけ

＜問１＞上記 Q2 への私の回答は「No」。すなわち、今後も日本語でコミュニケーションすべきだと答えました。一体なぜでしょうか。その理由を予想しなさい。

＜答２＞ベトナムオフショア開発で、日本語と英語を併用するメリットを列挙しなさい。

＜答３＞ベトナムオフショア開発で、日本語と英語を併用するデメリットを列挙しなさい。

インド人から１行のそっけない返信メールのみ

今週は東京近郊でオフショア大學研修が３回実施されました。およそ２０時間、私が研修講師を務めました。基本的に、ずっと立ちっぱなし、しゃべりっぱなしの三日間。

講義中、受講生と交わした多数の質疑応答のうち、思わずくすっと笑ってしまった話題を１つ紹介します。

Q.私はインドとの担当窓口です。相手は将来の幹部候補と目されるインド人男性の中堅リーダー（３０代中盤）。そこで、私は失礼のないようビジネス英語の教科書に載っているような丁寧なメールを送っています。

例えば、"Thank you ..." ではなく "I appreciate ..." を使う、など。ところが、相手のインド人からの返信はいつもそっけなく用件のみ。先日は、わずか１行の返信メールでした。

もし、これがインド式英文メールのスタイルなら、私も相手にあわせて挨拶や丁寧表現をやめて、用件のみ簡潔に記載するほうがいいでしょうか？（Y/N)

■ 問いかけ

＜問１＞上記の質問に回答しなさい。

目上のインド人相手でも、英語メールでは簡潔に書いてよい（Y/N)

＜問２＞問１の答えはYes/Noどちらでも構いません。あなたの答えが導かれた根拠と、相談者への温かい助言を述べなさい。

思わず口にする失礼な表現

今週は、オフショア大學イベントが目白押しです。火曜日と水曜日は東京都内にて非公開セミナー、木曜日は新横浜で公開セミナー、金曜日は東京都内で非公開ミーティングです。

ここ１－２年、中国オフショア開発に特化した話題はかなり減って、その代わりにベトナムを筆頭とするASEAN諸国、および、インドへの関心が高まっています。

企業内研修では、相変わらず異文化コミュニケーション、文書作成とQ＆A、グローバル人材育成、品質管理に関する教育コンテンツが大人気です。

去年から「英語に自動翻訳しやすい日本語文章術」に関する需要が急速に高まりました。2013年に着手したオフショア大學版 Global English 研究の成果が徐々に形になってきたからです。

教育コンテンツ「英語に自動翻訳しやすい日本語文章術」のポイントは３つあります。

・受講者の「英語嫌い」「英語は苦手」を大前提とする
・例文や事例はすべてオフショア開発に関連する
・英語学習ではなく、英語の構造や癖を論理的に学習する
（英語が使えるようになるための訓練は嫌いだから・・・）

社内研修で上記学習を繰り返すうちに、一定の割合で英語コミュニケーションに挑戦しようとする技術者が現れます。私たちは、以下のような頭の体操からはじめて、日本人技術者が持つ英語の苦手意識を徐々に和らげていきます。

＜外国人と接したとき、日本語が思わず口にする失礼な表現＞

(1) ご理解いただけましたか？ （複雑な仕様を説明した後に）　

× Can you understand?
△ Do you understand?　（△ですが、ほぼ不正解）

(2) お忙しい中大変お手数ですが、再度ご確認いただけますか？（丁寧に依頼したつもり）

×ブリッジSEや通訳を介してオフショア先には “Please check it over for mistakes.” のみが伝達される

(3) 遠慮気味に「もう結構です」
（満腹時に中国人からさらに上海蟹を勧められて）　

× No thank you.
×「不要」や「我不吃」

■ 問いかけ

＜問１＞上記 (1)「ご理解いただけましたか？」の適切な英語訳をいくつか挙げなさい。

＜問２＞上記 (2)「お忙しい中大変お手数ですが、再度ご確認いただけますか？」の丁寧さが海外オフショア先に誤解なく伝わるよう、別の言い方に置き換えなさい（日本語OK)。

＜問３＞上記 (3) 遠慮気味に「もう結構です」 を伝えたいときに、反射的に“No thank you”と言ってしまいがちですが、相手に不快感を与えるリスクを分析しなさい。

アジア４カ国の上司像と働き方に関する調査

アジアで1,200名（各国300名）を対象とした上司のマネジメントの特徴に関する意識調査「アジア４カ国の上司像と働き方に関する調査 2012」[1] より。

調査対象国：中国、インド、日本、シンガポール

まず、４カ国で共通する価値観を示した調査結果を１つ紹介します。

理想の上司像について各国で調査したところ「判断力が優れていること」は４カ国共通で上位にランクインしました。特に、日本では第２位以下を引き離してダントツ一位を獲得しました。

他国とは違い「ボトムアップ型」や「村社会と長老」を特徴とする日本企業において、判断力が優れていることが圧倒的に支持される調査結果がとても興味深いと思います。

調査全体（報告書 88ページ）を俯瞰すると、すぐに以下のことに気づきます。

・「中国、インド、シンガポール」 vs 「日本」の構造
すなわち、４カ国中、日本だけが特殊な結果を示す傾向がある。

・この種の調査結果を鵜呑みにすると危険
例えば、中国人は通常、アンケートに馬鹿正直に答えない。

・実務に応用するには、異文化理解に基づくが慎重なアレンジ必要
当該調査からは各国それなりに特徴ある結果が得られるが、データ分析を実務応用する際には文化的背景を考慮すること。

以上を注意すれば、この調査結果は読み物としても面白いし、あらゆる業種業態で現状改善に役立つヒントが得られます。

■ 問いかけ

＜問１＞職場での行動特徴について調査しました。会議への遅刻を最も許容する割合が高いのは、どの国でしょうか？

(a) 中国
(b) インド
(c) 日本

＜問２＞キャリアにおいて重視する価値観を質問しました。働く上で「専門知識・技能を磨いていくこと」を重視する割合が最も高いのは、どの国でしょうか？

(a) 中国
(b) インド
(c) 日本

＜問３＞働く目的として「お金を得る」ことを重視する割合が最も高いのは、どの国でしょうか？

(a) 中国
(b) インド
(c) 日本

＜問４＞管理職にとって大切なことを質問しました。判断や行動に一貫性があることを重視する割合が最も「低い」のは、どの国でしょうか。

(a) 中国
(b) インド
(c) 日本

参考文献
[1] リクルートマネジメントソリューションズ（2012）、アジア４カ国の上司像と働き方に関する調査 2012

コミュニケーション重視の善人こそが阻害要因

オフショア大學に寄せられた相談から。

大手SI企業から公共系／金融系システムを受託開発する中堅ソフトウェア開発会社で、課長と部長がそれぞれ次のようにコメントしました。

課長：自社では優秀なブリッジSEを確保できない。ならば、日本と海外のプロジェクト現場最前線の担当者同士が密なコミュニケーションを重ねることで仕様伝達の精度を高めるべきである。

部長：我が社にとって海外オフショア先は、ひよっこのコーダー集団である。表現は乱暴かもしれないが、今のオフショア開発は、大学生が高校生に仕事を発注するようなものである。

■ 問いかけ

今回の相談は「公共系／金融系システム」のオフショア開発が主な領域であることを考慮して、以下の問いかけに答えなさい。

＜問１＞オフショア大學ヒアリングに対する課長と部長の発言を聞いて、私は違和感を覚えました。いったいなぜでしょうか？

＜問２＞課長の発言は正しいと仮定します。

「担当者同士が密なコミュニケーションを重ねることで仕様伝達の精度を高めるべき」

この発言が成立するための前提条件を挙げなさい。

＜問３＞部長の発言は正しいと仮定します。

「海外オフショア先は、ひよっこのコーダー集団である」

この会社で、もし「担当者同士が密なコミュニケーションを重ねることで仕様伝達の精度を高める」対策を講じたら、オフショア開発の成功率は高まりますか？（Y/N）

＜問４＞上記課長のような発言に対して、「日本人による差別行為だ」と憤慨する外国人がいます。あるいは、憤慨せずとも「日本のやり方をオフショア勢に押し付けるべきではない」と冷ややかに反論する人もいます。いったいなぜでしょうか？

問いかけの答はこちらのセミナーにて詳細解説します。

日本人上司の善意は外国人にとってパワーハラスメント

今月から来月にかけて、オフショア大學ではいくつかの公開／非公開セミナーを主催します。

【公開セミナー】
・オフショア開発実践セミナー（印比緬編）2015年6月11日
・オフショア開発実践セミナー（中国編）2015年7月14日
・無料版、ベトナム・アジャイル開発セミナー 6月23日

【非公開セミナー】
・オフショア開発講座（ASEAN編）＠東京都内 2015年6月9日
・オフショア開発講座（中国編）＠東京都内 2015年6月10日
・学生＋大学院生向けグローバル講座　＠芝浦工科大 6月19日
・学生＋大学院生向けグローバル講座　＠神奈川工科大 7月某日
・独立系ソフトウェアハウス社内研修 7月某日

私は、中国オフショア開発に専門特化していますが、オフショア大學が提唱する各種理論や分析フレームワークを使えば、グローバル対応に苦心する異業種の企業や個人に対しても、それなりに確度の高い助言を与えられます。

例えば、海外BPO委託、外国人アルバイトを活用する小売や外食店、ベトナム工場運営など。

私が着目するのは、日本企業の風土の背景に潜む「すり合わせの文化」「仕事は盗むもの」などの特徴です。

私が異業種の改善指導することになれば、「擦り合わせプロセス」や「仕事を盗む方法」を明文化する課題を真っ先に与えます。

もし、あなたが、インドやベトナムでのオフショア開発に悩んでいるなら、試しに「擦り合わせ」のプロセスを英語でマニュアル化してください。難しいでしょうが、オフショア開発を成熟させる有効な手段の一つとなるはずです。

私なら、オフショア開発チームから3～6名の代表選手を選んで、時間の使い方を棚卸しさせます。30分刻みで２週間、詳細な時間の使い方を紙に書き出し全体共有します。すると、チーム全体の「擦り合わせ」プロセスが浮き彫りになります。

■ 問いかけ

日本企業の古き良き「昭和的価値観」は、いかにも日本的な商習慣「擦り合わせ」や「仕事を盗む」を支える基本要素です。

日本の「擦り合わせ」や「仕事を盗む」が悪い、という意味ではありません。単に外国人には受け入れがたい特殊な価値観ということに過ぎません。

これからは、昭和的価値観の特殊性を自覚する者だけが、オフショア開発を持続的に発展させていくことができます。

＜問１＞「擦り合わせプロセス」を具体的にマニュアル化したら、どのような新発見がありますか。もし可能なら、事例を挙げなさい。

＜問２＞「擦り合わせ」や「仕事を盗む方法」が好まれる社風の組織で、理想の上司像を分析しなさい。もし可能なら、具体的な上司の言動を挙げなさい。

＜問３＞問２で求めた理想の上司は、外国人部下との相性はよくありません。もし可能なら、上司と部下が衝突する具体的な様子を描きなさい。

中国、ベトナム、インドの違い【無料セミナー案内あり】

先日、新横浜のオフショア大學セミナールームで、ベトナムに特化したオフショア開発実践セミナーが開催されました。中国やインドと比較しながら、ベトナムオフショア開発の推進ノウハウを具体的に紹介しました。

先日の講座はオフショア大學主催の有料講座でしたが、６月にはその教育コンテンツを一部紹介する「無料」のセミナーを開催します。主催は、オフショア大學のパートナー「テクノロジックアート社」です。

以下宣伝。

【開催概要】
ベトナムソフトウェア開発セミナー
－オフショアアジャイル開発のノウハウと実情－

日時：2015年6月23日（火）14:00-16:00（13:30受付開始）
会場：DAYS赤坂見附／東京都港区赤坂3-9-1 紀陽ビル
定員：60名
参加費：無料／事前登録制

【プログラム】
14:00-14:10　開演/ご挨拶

14:10-14:50　ベトナムアジャイルオフショアソフトウェア開発　（トランスコスモス・テクノロジックアートCEO Minh Le）

14:50-15:00　休憩

15:00-15:40 「海外いいね！」とのヨイショ話に飽きた人へ、ベトナムと中国の違いを徹底解説するオフショア開発講　（オフショア大學 代表 幸地司）

15:40-16:00 質疑応答、終わりのご挨拶

★セミナーの詳細・お申し込みはこちら

■ 問いかけ

国や地域によって、理想とされる上司像やマネジメント様式は変わります。さて、次の特徴を有するのは、中国、ベトナム、インドのうち、どの国でしょうか？

＜問１＞上司は部下に「着実な成果を期待してリスクの低い目標を与える」傾向がある [1]。

(a) 中国
(b) ベトナム
(c) インド
(d) 三カ国ともほぼ同じ傾向

＜問２＞仕事では、猛烈的に目標達成を追い求めるよりも、どちらかと言えば、周囲との良好な人間関係や充実した福利厚生、雇用の安定さなどを求める傾向がある [2]。

(a) 中国
(b) ベトナム
(c) インド
(d) 三カ国ともほぼ同じ傾向

※参考情報
[1] アジア４カ国の上司像と働き方に関する調査2012、リクルートマネジメントソリューションズ（2012）
[2] 旧正月に仕事させる（January 20, 2010）