インド人出張者の受け入れNG対応

来週の月曜日、インドのオフショア委託先から次期プロジェクトの打ち合わせのために初来日します。男性(36歳・ムンバイ出身)です。

あなたは、インド人出張者の受け入れ担当です。彼は次期プロジェクトのキーパーソンです。

技術はピカイチですが、日本語は全くできません。風のうわさによると、今さら日本語を覚える気もないそうです。

■ 問いかけ

<問1>あなたは、初日の歓迎会のお店を探しています。無難なお店と危ないお店を、それぞれ以下の選択肢から1つ以上選びなさい。またその理由を述べなさい。
なお、参加者は英語が(少し)話せる人に限定したため、合計4名の少人数だと仮定します。

(a) 焼肉バイキング
(b) ビュッフェ形式のレストラン
(c) 個室のある落ち着いた雰囲気の洋風居酒屋
(d) 会社近くにある食べログ高評価のインド料理店


<問2>あなたが世話をするインド人出張者は、会社が契約するウィークリーマンションに3ヶ月の予定で滞在します。
日本に不慣れな訪日外国人は、日常生活でもよくトラブルを起こします。あなたは、彼のお世話係として、どのような点に注意すればいいでしょうか。


答えの Hints はオフショア大學公式メールマガジンをご覧ください。

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ベトナム人出張者の受け入れNG対応

来週の月曜日、ベトナムオフショア委託先から若い技術者が「日本研修」という名目で初来日します。男性(27歳・ハノイ出身)です。

あなたは、ベトナム人研修生の指導係です。研修生はこれからの1年間、あなたの会社で研修を受けながら、日本の仕事のやり方を覚えます。

若手技術者が日本に到着した後、ベトナム委託先は研修生の面倒をほとんど見てくれません。

風の噂では、他社でも同様に研修生の放置プレーが目立つそうです。


■ 問いかけ

<問1>あなたは、初日の歓迎会のお店を探しています。無難な料理と危ない料理を、それぞれ以下の選択肢から1つ以上選びなさい。またその理由を述べなさい。以下は、全て創業◯◯年の老舗専門店だと仮定します。

(a) しゃぶしゃぶ
(b) トンカツ
(c) お好み焼き
(d) 焼き鳥


<問2>あなたの会社では、半年前に同じベトナム委託先から別の研修生を受け入れています。こちらも20代のベトナム人男性です。現在は他部署に配属されているため、普段はほとんど交流機会はありません。
せっかくなので、彼も歓迎会に参加してもらおうと思います。同じ会社から派遣された研修生同士、これから仲良くしてもらいたいと思います。念のため、留意すべき点があれば指摘しなさい。

参考:須田健太郎(2016)、インバウンド市場の現状と訪日客の特徴、BBT


答えの Hints はオフショア大學公式メールマガジンをご覧ください。

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ミャンマー人出張者の受け入れNG対応

来週の月曜日、ミャンマーオフショア委託先の事業部長と上級技術者が訪日します。

目的は新規プロジェクト立ち上げに伴う顔合わせと知識移転です。

事業部長はこれまで何度も訪日経験がありますが、上級技術者は初訪日とのこと。ちなみに二人とも女性です。

あなたは、日本側のプロジェクトリーダーとしてミャンマー人出張者の受け入れを担当します。この二人をうまく歓待して、パートナーとの信頼関係を築くのがあなたに与えられた重要なミッションです。

初日の夜は、あなたがミャンマー人出張者の歓迎会を主催します。


■ 問いかけ

<問1>初日の歓迎会で出してよい無難な料理と危ない料理を、それぞれ以下の選択肢から1つ以上選びなさい。またその理由を述べなさい。

(a) 中華料理
(b) タイ料理
(c) しゃぶしゃぶ
(d) イタリアン


<問2>来週、会社の近くにあるホテルはどこも満杯で予約がとれません。以下の選択肢から、より好ましい対応と好ましくない対応をそれぞれ1つ以上選びなさい。またその理由を述べなさい。

(a) 会社近くにようやく一部屋だけ確保できたので相部屋にしてもらう
(b) 満員電車を乗り継いで片道45分かけて通う部屋を確保
(c) 比較的混まない路線を使って片道 60分ほど離れた二つのホテルにそれぞれ1部屋ずつ確保
(d) 片道 90分ほど離れた始発駅にあるホテルを確保


参考:須田健太郎(2016)、インバウンド市場の現状と訪日客の特徴、BBT

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統計学で言葉と文化の壁を超える

グローバル環境で活躍する日本人エンジニアの話。


當銘元明さん(仮称)は地元の国立大学を卒業した後、単身で米国に渡り大学院に進学しました。

修士課程を修了した後、日本に帰国せずそのまま現地メーカーの生産管理スタッフとして就職しました。

工場では、表向きはERPシステムで全ての生産工程が一元管理されていることになっていましたが、実際には生産途中に生じる仕掛品のデータをスタッフが手動でシステム登録していました。しかも、この工場では納期遵守率の異常な低さにも悩まされていました。

もし、ここが日本国内の工場であれば、ブルーワーカーと呼ばれる生産現場の労働者と管理スタッフが一丸となって、問題発生の原因を徹底的に「なぜなぜ分析」していたでしょう。

でもここは外国です。

「ワタシ作る人」「アナタ管理する人」とばかりに工場内の役割分担が分断されていました。

そこで、数少ない日本人の中で最も若い當銘さんが選ばれて問題分析することになりました。

現場に入った當銘さんは、さっそく仕掛品に(  a   )がついていることに着目して、データ集計の自動化と仕掛り状況の見える化を試すことにしました。

ボスの指示がないと何も動けない周囲を尻目に、當銘さんはさっさと自腹で(   b   )を購入し、これまで二人のスタッフが6時間かけていた仕掛品データのシステム登録作業を半自動化させました。

次に、MS-Officeで簡単なマクロを組み、仕掛品と納期遵守状況をグラフ化し、翌週月曜日に主要メンバーに配布することにしました。

英語には不自由のない當銘間さんでしたが、皆で「ワイワイガヤガヤ議論」とは真逆の組織風土を持つ米国工場で、入社したての自分が前にでしゃばることを若干警戒していました。

そもそも、当時の當銘さんは生産現場を熟知していなかったので、自分で作ったExcelグラフが問題解決に役立つのかどうかさっぱり見当がついていませんでした。

・・・結果は大成功でした。


當銘さんのアイデアによって、この工場の納期遵守率は大幅に改善されました。

言葉や文化だけではなく組織形態も全く異なる海外の生産現場であっても、現物データに基づく確かな統計技法は問題解決に大きく役立つことを當銘さんは実感しました。


■ 問いかけ

<問1>現場に入った當銘さんが早速試したことは何だと思いますか? 本文中のカッコ(a)と(b)を埋めなさい。

問いかけのヒントはオフショア大學公式メールマガジンに記載されています。

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専門家の知識と実践のギャップ

最近聞いた専門家の話より。

中国には中国独特の人材育成のキモがあります。

ある中国ビジネスコンサルタントの大城さん(仮称)は、日本で多くの社内研修・中国赴任者支援を実績を上げてきました。ところが、いざ自分が上海に赴任することになり、現地で最高責任者を務めることになると、これまでの指導内容が中国人部下の指導にあまり役立たないことに気づきました。

日本では「中国専門家」で名が通る大城さんでしたが、恥ずかしながら、上海赴任当初は次のような失敗を犯してしまいました。

社内のキーパーソンを集めた幹部研修にて。

「まず、皆さんの問題を取り上げてみましょう」→反応◯◯◯◯に比嘉さんは驚く!

「では、この課題について自分で考えてみましょう」→反応◯◯◯◯に比嘉さんは再び驚く!

「一人ひとりがリーダーシップを発揮しましょう」→反応◯◯◯◯に比嘉さんは開いた口が塞がらない


出所:BBT(2016)、組織人事ライブ 622:中国現法現地化のための人材育成

■ 問いかけ

社内研修で最高責任者が投げかけた以下の問いかけに対して、現地の中国人幹部はどう反応したでしょうか。それぞれのケースを予想しなさい。

<問1>「まず、皆さんの問題を取り上げてみましょう」
<問2>「では、この課題について自分で考えてみましょう」
<問3>「一人ひとりがリーダーシップを発揮しましょう」

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「大丈夫です」の英訳

以下の会話を読んで、後の設問に答えなさい。


中国:嘉手苅さんは、中国語がお上手ですね。
日本:全然です。
中国:じゃあ、今夜は中華式カラオケ店に行きますか?
日本:うーん、大丈夫です。

(中国出張中の日本人PMと現地幹部との会話より)


■ 問いかけ

<問1>上記会話を、インターネット上の無料翻訳サービスを使って英訳しなさい。

<問2>上記会話に出てくる「全然」は、正しく英訳されていますか?

<問3>上記会話に出てくる「大丈夫です」は、正しく相手に伝わると思いますか。

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ベトナム最新動向:「上司/リーダー/ボス」考察

ベトナム人若者の心理状態を分析する興味深いデータが届いたので紹介します。


●ベトナム人にとって理想の上司/リーダーの3条件

1.メンバーの声によく耳を傾けて、的確な支援を与えてくれる
2.常にメンバーについて関心を寄せている
3.よく褒める


●ベトナム人にとって悪い上司/リーダーの3条件

1.責任感がない
2.メンバーをよくなじる、厳しすぎる
3.公正に評価しない


<調査方法>
越のソーシャルメディアから「上司/リーダー/ボス」について書かれた記事を抽出して単語ランキングを作成。上位にリストされる単語には、ネットをよく使う若者の心理や思考パターンが示唆されるとの前提で分析しました。

検索ワード:
Sếp (上司・リーダーなど)
Người quản lý(経営者)
Lãnh đạo(リーダー)
Giám đốc (社長)

<調査元>
Datasection Vietnam Co., Ltd.


■ 問いかけ

<問1>ベトナム人が連想する典型的な社長(ボス)の身体的特徴を述べなさい。あくまでもソーシャルメディア上で「上司/ボス」と一緒によく用いられる単語から類推した仮説です。

ビール腹
声が大きい
眼鏡をかけている
腰が低く笑顔を絶やさない

結果を見る

締切:2015年09月25日18時00分
協力:クリックアンケート http://clickenquete.com/


<問2>普段は日本でベトナムオフショア開発のプロジェクトマネージャーとして活躍する日本人男性の下地さん(41歳)。来週、彼はベトナムに出張して、発注先で「日本品質」について議論を交わすワークショップ形式の社内研修を実施することになりました。これまで、大勢のベトナム人技術者と face to face で接する機会はありませんでした。上記の調査結果を参考に、日本人男性マネージャーの下地さんに助言しなさい。

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中国駐在員の成功と失敗

オフショア大學でも講師を務める「中国工場の品質改善」でお馴染みの根本隆吉氏が、このたびノウハウをまとめて初出版しました。

タイトル
こうすれば失敗しない!中国工場の品質改善<虎の巻>

オフショア大學メールマガジン 2015/05/29(1,501号)で目次概要を紹介済みです。今日は、この本から気になる箇所を一部抜粋して紹介します。

●中国工場で日本人育成の是非(p37 一部加筆修正あり)

ある中国の日系取引先で、日本人駐在員が1年で帰任したことがありました。本社と工場とで、駐在員に対するスタンスが異なることが原因だったようです。

工場側は即戦力となる駐在員を求めていたのに、本社側はその意向を理解していませんでした。本社側は、駐在員を中国に送った後、工場で勉強して力をつければ良いと考えていました。

ですから、本社から送り込まれた駐在員に即戦力としての力はなく、さらに、当時の工場には駐在員を育成するだけの余裕もなかったことから、結局は総経理の判断で日本に戻されることになりました。

・・・(略)

日本では平社員でも中国工場に行けば課長相当の管理職につくケースも少なくありません。現地では、大勢の部下を持つことになるからです。駐在員に即戦力を期待するなら、管理者としての役割も事前研修で身につけさせたほうがいいでしょう。


出典:根本隆吉(2015)、こうすれば失敗しない!中国工場の品質改善<虎の巻>、日刊工業新聞社


■ 問いかけ

<問1>中国駐在員の成功率(失敗率)を予想しなさい。


<問2>中国駐在員が失敗する典型的な理由を求めなさい。


<問3>ある日系工場では、本社から日本人を海外赴任させる際の辞令には「○○工場赴任」とだけ記載されるのが習わしです。総経理や役員を除けば、辞令には役職や職務範囲も未記載です。このような辞令をもらった日本人駐在員は、現地でうまく活躍すると思いますか?(Y/N)


<問4>中国駐在員が成功するにはどうすればいいですか?


※1 問いかけのヒントは、オフショア大學 facebook ページで発表します。

※2 オフショア大學では、製造業で培われた豊富な知見をオフショア開発に役立てるノウハウを学べます。来週の管理者・PMO 向け講座にご期待ください。

講座名:グローバルチームの持続的改善と中国プラスワン戦略への対応

一日目:2015年7月28日(火)10:00-17:30
二日目:2015年7月29日(水)09:30-12:30

・ベトナム、インド、ミャンマーなどの最新動向を幅広く知りたい
・「事業推進」の観点からノウハウを知りたい
・外国人上司や外国人顧客の指揮下で動く機会がある
・中国プラスワン戦略の意思決定に役立てる
・グローバル人材育成カリキュラムの知識やノウハウが得られる

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中国語が上達したら小さな問題が目につくようになった

昨日は、オフショア大學セミナールームにて2つのイベントが開催されました。

・オフショア開発実践セミナー(中国編)9:30-17:30
・第52回オフショア開発勉強会 18:20-20:20
Photo

今年初開催となったオフショア開発勉強会では、総経理経験者をゲスト講師に招いて「中国人と効果的に仕事をする方法」について講演していただきました。

参加者12名、懇親会にも6名が参加。

勉強会では深堀りできなかった裏話について、夜の宴会でそれなりに再確認できました。

昨夜のゲスト講師の経歴は、オフショア開発関係者にとってはかなり異質であり、それゆえに参考になる点が多かったのではないでしょうか。

・中国ローカル企業への営業で売上アップを実現した実績
・もともと中国専門家ではないのに短期間で中国語が上達

我ながら、このような専門家のお話が格安で聞けるオフショア開発勉強会に大感謝です。


以下、ゲスト講師から届いた勉強会参加者へのコメントを紹介します。(一部、本誌発行人による加筆修正あり)


中国ビジネスに関わる人がだいぶ増えましたが、通訳を介して仕事する方が多いと思われます。昨夜のオフショア開発勉強会でも、通訳を使う方が多数派でした。

この現象は、中国ビジネス特有の現象といえます。

対照的に、英語圏では日常的に通訳を介して仕事をする日本人は少ないのではないでしょうか。

勉強会でも申し上げましたが、中国語がまったくわからない状態で中国人通訳者を使うことは非常に危ういことです。最低でも、中国語を聴いて「完璧でなくていいから漠然と何のことを言っているのかはわかるくらい」の語学力は必要だと思います。

なぜなら、中国語に限らずオリジナルの言語がまったくわからない状態だと、誤訳や通訳のいい加減な言動を見抜けないからです。

このようなコミュニケーションのズレが、ゆくゆくはビジネスでは大きな問題に発展することも珍しくありません。


私の経験談を1つ紹介します。

私の前任者(前の総経理)は台湾に留学歴があり、それまでに台湾や中国で10年以上働いている人でした。

私が中国に赴任した当初、彼の通訳する姿を見て素直に感動しました。それから、私は猛烈に中国語を勉強しました。3年後、たまたま彼が日中通訳しているところを見かけたところ、全くデタラメな通訳をしていて本当に驚きました。

つまり、彼はずっとデタラメな、あるいは意図して捻じ曲げて通訳をしたわけです。その事実が発覚したのは、私が中国語を聴き取れるようになったからです。

このように「ある程度」でも現地語ができれば、通訳や翻訳の暴走を未然に抑止できる可能性が高まります。

(以上、ゲスト講師からのコメント)


■ 問いかけ

<問1>第52回オフショア開発勉強会のゲスト講師が総経理として活躍していた頃、自身の中国語力が高まるにつれ、社内で発生する小さな粗(アラ)が目につくようになりました。例えば、遅刻・約束反故、少額の不正経理など。こうした小さな粗・問題に対して、ゲスト講師は原則としてどう対処したでしょうか?


<問2>中国人と英語で会話するときに、注意すべき点をいくつか挙げなさい。

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根本原因分析の緊張を和らげる

日本人が中国に短期出張し、現地のオフショア発注先で品質改善に取り組むことになりました。現地では、日本人出張者と現地の中堅リーダーが一堂に会して、先の失敗プロジェクトを反省しています。

今回の重要テーマは、客先で重大事故を招いてしまった事案の根本原因分析です。

中国に限らず若手中心のオフショア委託先では、「根本原因分析」の必要性を理解できない技術者は少なくありません。総論賛成各論反対といったところではないでしょうか。

根本原因分析の当事者となる若手技術者は、緊張のあまり、どうしても保身的になりがちです。そのため、最終的には、一問一答方式の形式的なヒアリングでお茶を濁すことが多いのではないでしょうか。


■ 問いかけ

<問1>根本原因分析を初体験する外国人技術者の緊張を和らげる方法をたくさん挙げなさい。できれば、国や地域毎に特徴を考慮すること。


<問2>中国現地で根本原因分析する際、当事者と二人っきりで話を進めるべきですか。それとも、複数の関係者を交えてわざと明るい雰囲気に盛り上げて話を進めるべきですか。


<問3>オフショア委託先に出向いて、現地技術者と直接対話すると、普段は声に出しにくい質問が山のように出てくることがあります。あなたなら、以下の質問にどう答えますか。相手は、根本原因分析を初体験する外国人技術者だと仮定して、わかりやすく説明すること。

3-1) 品質保証プロセスでたくさんバグが出たら問題ですか?
3-2) かつて根本原因分析をやったが効果がなかった、なぜ?
3-3) 品質コントロールと品質マネジメントの違いは?
3-4) 単体テストと結合テストの観点をどうやって区別するか?
3-5) 中国側で設計レビュー強化しても限界があるような気がする


参考
無記名ヒアリングを台無しにする行為
無記名で挙げられた「宮里課長の指示が曖昧」が物議を醸した。なぜなら、犯人探しが始まったから。

監査は大嫌い
まずは「監査」について口頭説明したところ、中国語で発音が全く同じである「監査」と「監察」を混同した恐れ。

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