プロセス改善の極意を知る方法

あなたは中国初心者だとします。

もし、あなたがプロセス改善の重要性を心底知りたければ、中国で庶民同様の生活を２週間続けてみなさい。いろいろ気づくと思います。

もし、あなたがプロセス改善しても（ISO／CMMI）全く現状が変わらないとお悩みなら、やはり中国で庶民同様の生活を２週間続けなさい。すると正しいルールやチェックリストを用いても、人々の行動の裏側にある動機が変わらない限り、変革は困難であることにすぐ気づくでしょう。

＜例＞食事場所を清潔に保つプロセス改善を阻害する要因

そもそも中国では、レストランであれ、一般家庭であれ、どうあがいても食事場所が散らかってしまう仕組みになっています。あなたが中国で庶民同様の生活を２週間続けたらすぐに気づくでしょう。あなたが周囲に同調する普通の日本人であれば、あなたも他の中国人と同様に、食卓でモノを食い散らかしてしまうでしょう。

いくつか例を挙げます。

・骨付き肉、丸ごと魚が食卓に並ぶ

中国では、肉や魚にしゃぶりつき、自分で骨をよけなければなりません。その際、口から骨を「ぺっ」と吐き出すのが中国式。お上品に肉と骨を分離してもよいですが、食卓はどうしても散らかってしまいます。

・食卓には汁も滴る美味しい料理が並ぶ

食卓に並ぶ料理の多くは、溢れんばかりの汁（油や野菜の水分）と共に出されます。例えば、辛そうな油に浮く魚を箸ですくって食べる料理は、どうしても食卓を散らかす要因になります。お弁当も同様なので、保存状態によっては悲惨な状態になります。

・食堂でコーラを頼んだら、客の目の前で栓を抜く（※）

インチキでないことを証明するために必要なプロセスです。白酒を頼むと、客の前で豪華な箱から取り出して、目の前で栓を抜きます。だから、どうしても、食卓にはゴミがたまりやすいのです。

さて、厨房をのぞいてみましょう。

・中国の食材は、「丸ごと」購入が基本

私の親世代なら肌感覚で知っていますが、調理場で食材をまるごと使おうとすると、かなり無駄な部分が発生します。はらわたを捨てる魚はわかりやすい例です。野菜も意外に捨てる部分があります。中国では、チョットでも傷んでいると、すぐにポイっとすています。天然資源が豊かで値段が安いこと、それから、消費者が市場の品質を信じていないことから、庶民でも意外に過剰防衛します。

「これ、傷んでいるわ」といってポイっと捨てます。ゴミ箱へではなく、その辺に投げ捨てます。その結果、中国の厨房では、日本よりも遥かに破棄される食材（使えない部分）であふれています。

以上は、食卓の風景を題材に「どうしても散らかってしまう中国社会の仕組み」を紹介しました。この直接原因はプロセス設計に問題があるからです。

これが、冒頭の「プロセス改善の重要性を心底知りたければ、中国で庶民同様の生活を２週間続けよ」の意味です。

いや、失礼しました。

中国のプロセス設計に「問題」はありません。食の関連プロセスは中国文化そのものなので善悪の判断は不要です。単に「違う」だけです。

いずれにせよ、事ほど左様に、プロセスの違いは「結果の違い」を生み出します。プロセス設計が直接原因なので、プロセスを再設計すれば問題解決！のような気がしますが、そうは問屋が卸さないのが異文化間ビジネスの面白いところ。

ですよね。

もし、きれい好きな日本人が「骨付き肉、丸ごと魚が食卓に並ぶのが問題だ」と言ったらどうなるでしょう。さらに「中国でも、消費者に届く前にスーパーや市場で骨を綺麗に除去すべきだ、魚も綺麗におろしてパック詰めして販売すべきだ」なんて言ったら笑いものです。

つまり、上記のきれい好きな日本人が提案したプロセス改善案は、中国では脊髄反射で却下です。だから、直接原因に対応するプロセスを見直したくても、そうは簡単に事が運ばないのです。

これが、冒頭の「プロセス改善しても（ISO／CMMI）全く現状が変わらない」の意味です。

■ 問いかけ

以下の事例を読んで後の設問に答えなさい。

次の中国オフショア開発プロジェクトでは、頻繁な仕様変更が確実視されます。先日、中国側から「従来のウォーターフォールではなく、アジャイルをやりたい」と提案を受けました。

日本側の品質監査に相談したところ、レビュープロセスを省略せず、工程毎の品質基準を変えず、さらに、各種ドキュメントを従来通り納品してくれるなら「アジャイル開発」を採用しても構わない、と回答がありました。

そんなことは絶対に無理です。

＜問１＞
あなたが当該プロジェクトの当事者なら、中国側の提案に賛成しますか？（Y/N）

＜問２＞
あなたが当該プロジェクトの当事者なら、前出の「プロセス改善の極意」を参考にどのように対処するかを述べなさい。

追伸１：　文意を変えないまま、全体の文章を読みやすく書き直しました。
追伸２：　問いかけを追加しました。
追伸３：　オフショア開発メールマガジン2010/05/06（第1,197号）より関連記事を一部抜粋します。

......（前略）
私が中国式「品質管理プロセス」として面白いと感じた事例を１つ紹介します。

中国の庶民的なレストランでコーラを頼むと、わざわざ客の前でプシュっとフタを開けます。そして、店員が親切にグラスに飲み物を注いでくれます。ミネラルウォーターを注文したときにも、同様にわざわざ客の目の前でペットボトルを開封して、親切にグラスに水を注ぎます。

当初、私は何でこんなに非効率的で、しかも、ありがたみの無い作法なのだろうと訝しがりました。でも今は、このような中国式品質管理プロセスの心が理解できます。
......（略）

私が中国初心者の頃、中国空港のカフェで紅茶を注文した時には、リプトン社製のティーパックがそのまま出されて目を丸くしました。原価１元にも満たないこの紅茶代に10数元も支払うのかよ！ と苦笑いした自分が懐かしい。
......（略）

「自立」ではなく「自律」と指導することに意味があるか

日本語が流暢な中国人スタッフ（ブリッジSE）と打ち合わが盛り上がると、つい油断して相手の理解度を確認せず話を次に進めてしまいます。

当社オフショア開発実践セミナーでも解説する「問題ありません」や「了解しました」は、日中同形異義語といっていいほど誤解を招きやすい表現です。

ここで、事例を１つ紹介します。

先日のTV会議で、日本から中国オフショア委託先に対して「じりつてき」に改善活動するよう要望がありました。中国人リーダーは元気よく「了解しました」と即答しました。その場に居合わせた私は、すぐに危ない気配を察知しました。

TV会議終了後、私は中国人リーダーに「じりつてき」な改善の意味を再確認したところ、彼は「自立的な改善」とホワイトボードに書きました。

些細なことですが、この文脈では「自立」ではなく「自律」です。今回の認識のズレが直ちに致命的な問題を引き起こすとは思えません。しかしながら、日本語が流暢なリーダーだからこそ、言葉を雑に扱う傾向があるのは事実です。

その典型は、何でも「はいはい」と軽く返事する態度です。

a)「中国でも、じりつてきに改善してください」→「はい」
b)「品質管理を強化してください」→「はい」
c)「次回のために新技術を自主的に学習しておいて」→「はい」

このような軽い返事「はい」に出くわしたら、相手が悪いのではなく、自らの伝達方法が甘かったという前提で、手間を惜しまず再確認することをお勧めします。

a) 「じりつ」が怪しい
b) 「管理」が怪しい
d) 「自主的」が怪しい

参考：オフショア大學メルマガ 2012/01/23（1,300号）数年先を見据えて自主的に先輩が後輩を指導すべきだ！？

■ 問いかけ

＜問１＞中国オフショア委託先で改善活動を指示する際、「自立」と「自律」の違いは結果に大きな違いをもたらすと思いますか。
（Y/N）

＜問２＞中国人スタッフに「自律的」な改善活動の定義を再確認させたところ、今度は逆に「自発的」と「自主的」と「主体的」の違いについて質問されました。
一般的な中国人SEリーダー(※)に対して、「自発的」と「自主的」と「主体的」の違いを分かりやすく説明しなさい。

＜問３＞一般的な中国人SEリーダー(※)に「プロジェクト管理を強化せよ」と依頼したら、彼は何から着手するでしょうか。

※「一般的な中国人SEリーダー」とは、過去に日本で短期滞在した経験はあるものの、基本的には中国企業でソフトウェア開発経験を積んだ28歳～34歳、日本語能力N3～N2のチームリーダーとする。

報告で円グラフは使うな

前回記事の「問いかけ」より。

プロジェクト終了後の振り返り会で、オフショア委託先から、当該プロジェクトの障害分析報告として以下が提出されました。

・当該プロジェクトで発生した障害の一覧表（エクセルシート）
・障害種類別の円グラフ（１つ）
・発生原因別の円グラフ（１つ）

あなたなら、どのような観点で上記三要素を評価しますか。そして、どのような言葉を選んで、相手に評価をフィードバックしますか。できるだけ、中国固有の事情（PDCAのPDは得意、CAは苦手）を考慮して回答しなさい。

●問いかけのヒント

・「円グラフ」に着目

オフショア開発を支える２０代の若い中国人技術者は、学生時代からまともな文書作成法を学んでいません。さらに、会社に入ってからも、日本人が好む図解技法を鍛える機会にも恵まれませんでした。

さらに、新聞のような長い文章を好む中国人／短く箇条書きで簡潔に表現して欲しい日本人、基本は放置プレーの中国式OJT／先輩が時間をかけてじっくり赤ペンする日本式OJT、という文化的相違も文書作成技法の成熟過程に大きく影響します。

オフショア大學では、対日オフショア開発で活躍する中国人技術者に対して、「日本向け報告書では図表を多用せよ」と口酸っぱく指導します。

すると、まず円グラフを活用する中国人技術者が増えます。ところが、この円グラフが曲者です。彼らの円グラフは文書の見栄えをよくするためだけに使われて、分析ツールとしては全く機能していないのが現実です。

そこで、オフショア大學では「報告で円グラフは使うな」と補足説明します。

日本のものづくり現場には「QC７つ道具」などの先人の知恵が浸透していますが、意外なことにソフトウェア業界では知られていません。そのせいか、ソフトウェア技術者は円グラフ以外の便利な分析ツールを使いこなせないようです。

かといって、ソフトウェア開発プロジェクトで抽象的なマネジメント論が機能するわけでもなく、結局のところ、汎用性に乏しい属人的技法のオンパレード、というのが中国に限らず日本のソフトウェア開発現場の実態ではないでしょうか。

■ 問いかけ

オフショア大學では、若い中国人技術者に対して「報告で円グラフは使うな」と強く指導します。その根拠をあなた自身の言葉で説明しなさい。

PDCAのPDは得意、CAは苦手

計画（Plan)と実行（Do)は得意だけど、振り返り（Check, Action)は苦手、というのが中国人技術者に対する私の評価です。

例えば、プロジェクト完了後の評価会のために、障害発生の状況をまとめてレポートを作成するよう中国オフショア委託先のリーダーに依頼します。

すると、よほどのハズレでない限り、以下の要素がまとめられた報告書が送られてきます。

(a) 当該プロジェクトで発生した障害分析
(b) 対策一覧
(c) 今後の実行スケジュール計画

中国が作成した報告書の体裁は小奇麗にまとまっており、受け取った側は「これで次回から品質向上する」とひと安心します。ところが、次のオフショア開発でも全く同じ問題が繰り返し発生します。現場は何も変わっていなかったのです。・・・

過去に、このような苦い経験を持つ読者は多いことでしょう。いったい、なぜ、あちこちで同じような「繰り返し同じミスが発生」が頻発するのでしょうか。

オフショア大學の調べによると、中国オフショア開発プロジェクトの「振り返り」が機能しない最大の理由は、(a)当該プロジェクトで発生した障害分析が甘いからです。

私が実際に目撃した多くの「(a)当該プロジェクトで発生した障害分析」の中身は、主に次の三要素で構成されていました。

(a-1) 当該プロジェクトで発生した障害の一覧表
(a-2) 障害種類別の円グラフ
(a-3) 発生原因別の円グラフ

いや、実のところ、(a-3) 障害の発生原因別の円グラフすらない報告書も少なくありません。

■ 問いかけ

プロジェクト終了後の振り返り会で、オフショア委託先から、当該プロジェクトの障害分析報告として以下が提出されました。

・当該プロジェクトで発生した障害の一覧表（エクセルシート）
・障害種類別の円グラフ（１つ）
・発生原因別の円グラフ（１つ）

あなたなら、どのような観点で上記三要素を評価しますか。そして、どのような言葉を選んで、相手に評価をフィードバックしますか。できるだけ、中国固有の事情（PDCAのPDは得意、CAは苦手）を考慮して回答しなさい。

BOSSが気に食わない規則があれば

従業員が規則に従う態度は国民文化によって大きく変わります。ときどき、「中国人と米国人と似ている」と主張する人がいますが、少なくとも「規則とBOSSの関係」については明らかに異なります。

＜中国と米国の共通点＞
・BOSSは絶対的権力を握っており、気に食わない規則には従わない

＜中国と米国の相違点＞
・中国＝BOSSが気に食わない規則があれば、BOSSの都合のいいように規則の解釈を変えるか、自分だけは規則の適用外と考える
・米国＝BOSSが気に食わない規則があれば、その都度、変更する

オフショア大學で扱う規則は、目に見える公式に定義された規約と、目に見えないけど集団で共有される非公式的な規範に大別されます。

＜SEが規則に従う態度を観察できる局面＞
・COBOL時代に作られたソースコード規約をJava案件で強要された
・仕様変更が多発するのにV字モデルを前提とした開発プロセスを強要された

＜規則に対する国民文化の違いを象徴する現象＞
・上に政策あれば下に対策あり（中国）
・善か悪か、是か非か、と全てを二元論で判断しがち（米国）
・本音と建前を使い分ける（日本・中国）
・目に見える規則よりも、目に見えない空気に支配される（日本）

■ 問いかけ

＜問１＞日本人BOSSが気に食わない規則があれば、どのように行動しますか。中国・米国との文化比較の観点から答えなさい。

＜問２＞仕様変更が多発するのに、顧客都合によって最終納期は厳守すべきと主張する日本人がいます。明らかなルール違反です。一方、日本の要望に応えるべく、内部レビューを割愛して、最終納期に間に合わせようと必死に頑張る中国人がいます。残念ながら、これも明らかなルール違反です。

プロジェクト反省会では、双方のルール違反に対して批判の声が上がりました。

「中国は品質が悪い。なぜレビューをやらないか、信じられない」「日本は非合理的な要求の押し付けが多い。なぜ、中国を平等に扱わないのか」

もし、あなたがプロジェクト反省会の司会進行役なら、上記の状況をどのように整理しますか。「規則と国民文化」の観点から、プロジェクト反省会を成功させる方法を検討しなさい。

アンケートの形式を借りた事前課題

明日、開催される第40回オフショア開発勉強会（中国オフショア開発センターのチームビルディング）より。

＜問１＞あなたは、これから中国オフショア委託先との合同キックオフミーティングを主宰します。会議には、初めて顔を合わせるメンバーも数名います。チームビルディングの観点から、効果的な事前準備を挙げなさい。
※答１はこの後すぐ。

一般に、会議は定期開催と不定期開催に大別されます。

1)定期開催：毎週の進捗TV会議、プロセス改善懇談会（月一回）...
2)不定期開催：キックオフミーティング、単発モノのレビュー ...

オフショア大學の現場改善コンサルでは、前者の定期開催会議では「会議Agenda」と「リスク管理台帳（更新履歴付き）」の運用を徹底させています。

(1-a) 会議AgendaはA4用紙１ページ限定で、議題設定と関係者周知に必要十分な情報を箇条書きさせています。

(1-b) リスク管理台帳には、暗黙の了解として忘れがちな制約条件と前提条件を明記させます。制約と前提の違いは、オフショア開発勉強会で明らかにしたいと思います。

一方、後者の不定期開催会議では、ポジションペーパー、もしくは、ポジションアンケートと呼ばれる会議参加者への事前課題を課します。

キックオフミーティングでは、メンバー間の信頼関係を構築して、当該プロジェクトへの主体的な関与の態度（engagement）を高めるためにポジションペーパー／ポジションアンケートを活用します。

(2-a) ポジションペーパー （...省略...）
(2-b) ポジションアンケート （...省略...）

これらの基本書式についても、明日のオフショア開発勉強会で紹介したいと思います。

＜答１＞会議前にポジションペーパーを提出させる。参加者全員にアンケートという形式を借りた事前課題に挑戦してもらう。

本来、日本側が要求する目標とは

最近の私は、今さらながら目標設定の重要性を実感しています。プロジェクトマネジメントの知識体系として有名なPMBOKガイドは、チーム編成の説明で目標設定という言葉を使っています。

チーム形成は、共通する目的意識により結束した個人の集団が、　同僚、リーダー、外部ステークホルダー、組織等と相互に協力して作業を行うことを支援するプロセスである。チーム形成活動は、２つの要素からなる。

・タスク（目標設定、役割と手続きの定義と適切な処理）
・プロセス（コミュニケーション、コンフリクトマネジメント、動機づけ、リーダーシップを重んじた対人行動）

ある程度成熟したオフショア開発の目標設定では、明文化された数値目標（品質、コスト、納期、生産性等）よりも、数値目標の裏に隠された暗黙的なContexのほうが仕事の成果に影響します。

例えば、目標達成の判定基準には、明示的基準と黙示的基準があります。

明示的基準：定量的指標、文章化された評価観点など
暗黙的基準：文章化されない定性的指標、担当者の個人的感情など

経験豊富な日本人マネージャは、時々このような発言で物議を醸します。

＜プロジェクト反省会での発言＞
「本来、日本側が要求する目標水準には達していないが、中国側はよく頑張ってくれた」

[PR]2010年8月オフショア勉強会のテーマは「チームビルディング」

■ 問いかけ

＜問１＞
中国オフショア開発プロジェクト反省会で、ある日本人が何気なく発した下記セリフが問題視されました。その理由を分析しなさい。

日本：本来、日本側が要求する目標水準には達していないが、中国側はよく頑張ってくれた（褒めているつもり）。

中国：・・・（驚愕）

マイクロマネジメントでは改善が促されない

今週水曜日、第39回オフショア開発勉強会が開催されます。今月のテーマは、オフショア開発で発生する温度差です。オフショア大學では、下記６項目を温度差解消のための大事な可視化指標として提唱します。

(1)作業員
(2)開発環境
(3)ドキュメント
(4)ソースコード／品質
(5)プロセス
(6)ガバナンス

オフショア温度差に関する事例を１つ紹介します。

古き良き日本的な社風を持つソフトウェア企業のＧ社は、ある中国企業とラボ契約しています。古き良き日本的な社風とは「品質第一／顧客第一／日々改善／根性と気合／技術は教えて貰うものではなく盗むもの／親分が部下の面倒をみる」などです。

Ｇ社では、これまでも自社に常駐する外注を日次単位で工数管理してきました。その代わり、外注要員だからといって差別することなく、彼らをＧ社の社員と同様に長期的にOJT指導します。

中国ラボを遠隔指揮するＧ社の日本人中堅リーダーは、これまでの外注管理方針をそのまま踏襲して、中国拠点をマイクロマネジメントしはじめました。

「今週、陳さんが担当する□□□機能は５人日でやってください」
「管理業務は、いつものように１５％の工数を割り当てること」
「障害が発生した根本原因を調査して木曜日までに報告せよ」

中国ラボの運営リーダーは、Ｇ社の重箱の隅をつつくような管理手法に対して意外にも柔軟に対応します。ところが、どうしても１つだけ不満があります。

それは「改善活動のための工数」に関する認識の食い違いです。

Ｇ社では、あらゆる部署や立場を超えて組織横断的に「改善活動」を推進します。中国ラボの運営リーダーは、このようなＧ社の社風を高く評価しています。

ところが、Ｇ社のやり方をそっくりそのまま中国に適用させようとする「押し付け」には心理的抵抗を隠せません。なぜなら、Ｇ社が作成した中国ラボの作業工程表には、改善活動に関する項目が全く含まれていないからです。どうやら、Ｇ社では改善活動はプロジェクト業務外でやるべき「雑務」の扱いです。

中国ラボのリーダーは、常々このような不満を漏らします。

Ｇ社の要望に応えて中国でも改善活動を推進したいですが、私たちにはそのための工数が与えられていません

■ 問いかけ ■

＜問１＞上記の事例を「温度差」と「可視化」の観点から分析しなさい。第39回オフショア開発勉強会（東京／代々木）では、日中の認識の食い違いが発生した原因や有効な解決策を議論します。

温度差解消のために可視化すべき６つの要因

今週の水曜日、第39回オフショア開発勉強会が開催されます。今月のテーマは、オフショア開発で発生する温度差の研究です。前月から、本誌でもオフショア温度差に関する議論を続けてきました。

オフショア温度差が生じる原因は様々ですが、オフショア推進環境を可視化することで暗黙の仮定／善悪の判断基準／共通指針や標準プロセスに関するメンバー間の意識乖離を小さくできます。

オフショア大學では、下記６項目を温度差解消のための大事な可視化指標として提唱します。

(1)作業員
(2)開発環境
(3)ドキュメント
(4)ソースコード／品質
(5)プロセス
(6)ガバナンス

一般に、プロジェクトの「可視化」といえば、品質の可視化とプロセスです。オフショア開発では、作業員の可視化と開発環境の可視化が軽視されがちで、ときどき思わぬ落とし穴にはまります。

■ 問いかけ ■

＜問１＞中国から納品されたソースコード一式を確認しようと思ったら、なんとコンパイルすら通りません。あなたは、当該プロジェクトの利害関係者ではないとします。「開発環境の可視化」の観点から当事者に効果的な助言を与えなさい。

＜問２＞あなたは、中国オフショア側のサブリーダー劉さんとは個人的な信頼関係があります。ところが、ある日、重大な事実が判明しました。劉さんは、なんと１ヶ月前に転職しており、現在あなたとメールするサブリーダー劉さんは同じ苗字の別人だというのです。さて、この事実を中国側プロマネから聞かされたあなたは、いったいどう反応しますか。

＜関連メルマガ記事＞
・2010/06/04（第1,208号）　オフショア保守における温度差
・2010/06/07（第1,209号）　ソフトウェア品質に関する「暗黙の前提条件」の誤差調整
・2010/06/28（第1,213号）　報告書作成プロセスの温度差
・2010/06/29（第1,214号）　オフショア開発における温度差の５要素
・2010/07/02（第1,216号）　意味が無いと思います

オフショア保守を阻害する４つの理由

最近の私の研究テーマは、オフショア保守の中国定着です。中国でのオフショア保守を阻害する要因は主に４つあります。

１）保守には将来性がないと感じている
２）保守そのものがつまらないと感じている
３）保守は開発より難しい
４）対日オフショアがそもそもつまらないと感じている

初めの３つはオフショア保守特有の阻害要因であり、最後の４）はソフトウェア工場モデルを採用する対日オフショア業務に共通する阻害要因です。

一口に「オフショア保守」といっても業務内容は様々です。パッケージ製品の改修やバージョンアップ対応、企業内情報システムの維持管理・ヘルプデスク機能、ＢＰＯを伴なう企業変革アウトソーシングの後方支援など。

このように中国オフショア保守の種類は複数あれど、次の点だけは共通します。

・中国で「日本と同じような改善活動」は再現不可能。

■ 問いかけ

＜問１＞先述した中国オフショア保守の阻害要因１）２）４）が正しいと仮定します。中国人気質と中国IT人材市場の最新動向(※)を踏まえて、有効な対策を考えなさい。

１）保守には将来性がないと感じている
２）保守そのものがつまらないと感じている
４）対日オフショアがそもそもつまらないと感じている

※米系Offshoring企業や中国ローカル企業にも豊富な転職先あり。大都市だけではなく田舎の地方都市にも転職先あり、など。

＜問２＞先述した中国オフショア保守の阻害要因３）が正しいかどうかを検証しなさい。もし阻害要因３）が正しければ、、中国オフショア拠点と日本企業の人口ピラミッドや経験年数の違いを踏まえて、有効な対策を考えなさい。（一般論ではなく、オフショア保守の対象業務を限定して考えること）

３）保守は開発より難しい