すっぴん派ブリッジSEが化粧を始めたきっかけ

「仕事ができれば化粧なんて不要」という中国人ブリッジSE
来日間もない中国人ブリッジSE（女）は、お化粧で自分を飾る女性を「弱い存在」だと心の奥で考えていました。仕事で成果を出せば、むしろ素顔のままでいる方が素晴らしい。「私はすっぴんですが、何か問題でも？」という姿勢でした。

【問1】この考え方は、中国人女性に共通する文化的特徴でしょうか。
それとも、単なる個体差でしょうか。

◆「仕事ができれば化粧なんて不要」は中国的文化
◆「仕事ができれば化粧なんて不要」は単なる個体差

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○コメントボード

【コメントボードより】

・デニム不可、ノースリーブや生足不可、など、お客様内のドレスコードに反することは「ビジネスマナー」「客先ルール」として守ってもらいますが、それ以外は強制する必要はないと思います。もちろん、リーダー格でお客様の偉い人と直接交渉、プレゼンなどするならスーツに化粧は必須でしょうけれど。立場とお客様次第でしょうか。私も日本人女性SEですが、時々社内ではすっぴんです。社内作業のSEは、結構すっぴん率が高いと思います・・・。

・以前日本で留学するとき、常に美を追求するのは、女の生き甲斐と思った。中国に帰ったら、化粧しない女性にがっかりした。

締切：2008年08月06日18時00分
協力：クリックアンケート

来日２年目、日本企業にすっかりとけ込んだ中国人ブリッジSEの日常会話より。

◆：主人公の中国人ブリッジSE（女）
◇：最近、職場に顔を出すようになったベテラン女性マネージャ

ある日のお昼休み。最近、現場でよく見かけるようになった、いかにも仕事ができそうな綺麗な女性マネージャから突然声をかけられました。

◇こんにちは、お疲れ様です
◆あ、お疲れ様です

◇あなたは、中国人でしょう？
◆はい、そうです。どうして知っていますか？

◇ハハハ。見たらすぐに分かります
◆何ですぐに分かりますか？

◇雰囲気から、何となくそうかなと思いました
◆そうですか

◇あなたはきっと日本に来たばかりでしょ、違う？
◆いいえ違います。“２年”くらいです（２年を強調）

◇実は、私も中国人です
◆本当ですか（驚）

来日２年目、日本企業にすっかりとけ込んだ中国人ブリッジSEですが、相変わらず“すっぴん”勤務を続けています。そんな彼女に声をかけた女性マネージャーは、日本語を流暢に操るだけではなく、お化粧した姿も日本人と全く同じでした。

※関連する過去記事を参照

Vol.893 「日本行きを希望する理由」を質問する狙い
http://www.ai-coach.com/backno/cip0893.html

Vol.894 仕事ができれば女性のお化粧なんて不要
http://www.ai-coach.com/backno/cip0894.html

Vol.895 連日残業、顔色の悪さを化粧で隠す日本人同僚に唖然
http://www.ai-coach.com/backno/cip0895.html

■問いかけ

「化粧する女性」＝「日本人」と思っていた主人公の中国人ブリッジSE（女）は、一般的な中国人とはまるで違う女性マネージャの出現にとまどいました。

この後、主人公は職場でも徐々にお化粧するようになりました。いったい、彼女の心境にどのような変化が起こったのでしょうか？

連日残業、顔色の悪さを化粧で隠す日本人同僚に唖然

「仕事ができれば化粧なんて不要」という中国人ブリッジSE
来日間もない中国人ブリッジSE（女）は、お化粧で自分を飾る女性を「弱い存在」だと心の奥で考えていました。仕事で成果を出せば、むしろ素顔のままでいる方が素晴らしい。「私はすっぴんですが、何か問題でも？」という姿勢でした。

【問2】あなたのプロジェクトに「仕事ができれば化粧なんて不要」と考える中国人女性SEがいるとします。来月から日本で客先常駐することが決まりました。さて、あなたはどうしますか？

◆本人の意思を尊重する
◆化粧するよう働きかける
◆その他

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○コメントボード

【コメントボードより】

・理由は聞きませんでしたが、確かに現地の中国人SEは化粧をしていない人が多いですね。日本では女性の化粧は「身だしなみの１つ」だと考えられるので、相手に不快感を抱かせないためにも必要だと伝えたいです。

・お客様先に常駐というパターンがないので想定になりますが、お客様先であれば「日本のビジネスマナーなので」とお願いすると思います。自社勤務で特に指示したことはありません。自分自身最低限の化粧しかせず、たまに寝坊してすっぴんだったりします。ビジネスマナーが守れておりません・・・。もちろんお客様先に伺うときはきちんと化粧します。

締切：2008年08月06日18時00分
協力：クリックアンケート

来日間もない中国人ブリッジSEの日常会話より。

◆：主人公の中国人ブリッジSE（女）
◇：同僚の仲良し日本人SE（女）

ある日の夕方、会社のトイレで化粧直しをする日本人同僚との会話。

◆お疲れ様です
◇お疲れさま～

◆最近、いつも仕事が忙しそうですね
◇うちの本番リリースが近づいているから

◆今夜も遅くまで残業ですか？
◇そうなの。最近は仕事が忙し過ぎて、本当に疲れたよ
（いそいそとお化粧直し）

◆大変ですねぇ！ 体調は大丈夫ですか？
◇あまり大丈夫じゃないけど、忙しいので仕方がないよ
（おしゃべりしながらも、化粧を続ける）

　・・・・・・

◆あなたとても疲れています。休んだ方がいいですよ！！

　　　　　　　　　　　　　　※

主人公の中国人ブリッジSE（女）は、いそいそとお化粧直しする日本人同僚の顔色が悪い事に気づきます。「いくらお化粧を直しても、その顔色は隠せないよ」。心の中でそう呟きます。

最後はお節介と知りつつも、つい「休んだ方がいいよ」と直接的に提案してしまいました。また“中国式”に強く言いすぎたかな？と自己反省する主人公でした。

■問いかけ

仕事に追われて体調ボロボロの日本人女性SE。お化粧で顔色の悪さを隠す姿に、どうしても納得いかない来日間もない中国人ブリッジSE。

あなたが日本人同僚なら、「化粧より休むべき」と親切心から提案する中国人ブリッジSEに向かって、どのように答えますか？

仕事ができれば女性のお化粧なんて不要

「日本行きを希望する理由」を質問する狙い
中国で働くIT技術者を日本に呼び寄せる時には、「日本行きを希望する理由」を必ず質問します。その理由を答えなさい。
（本誌 2008/07/28（第893号）より）

来日間もない中国人ブリッジSEの日常会話より。

◆：主人公の中国人ブリッジSE（女）
◇：同僚の中国人オンサイト要員（女）

◆今日も通勤電車は満員ですね
◇ねぇ、また日本人女性が電車の中でお化粧しています

◆大変そうですね、私もよく見かけます
◇日本の男は辛いけど、日本の女はもっと大変そうですね

◆中国には絶対ありえないことですね
◇理解できないですね

　　　　　　　　　　　　　　※

主人公の中国人ブリッジSE（女）は、日本と比べて中国では化粧する若い女性は少ないとの認識を持っていました。特に電車で化粧する日本人女性の神経がまるで理解できませんでした。

ここまでは、よくある異文化体験のひとコマだと笑い飛ばせます。
本題はこのあとすぐ。

■問いかけ

来日間もない中国人ブリッジSE（女）は、お化粧で自分を飾る女性を「弱い存在」だと心の奥で考えていました。仕事で成果を出せば、むしろ素顔のままでいる方が素晴らしい。「私はすっぴんですが、何か問題でも？」という姿勢でした。

【問1】この考え方は、中国人女性に共通する文化的特徴でしょうか。
それとも、単なる個体差でしょうか。

◆「仕事ができれば化粧なんて不要」は中国的文化
◆「仕事ができれば化粧なんて不要」は単なる個体差

【問2】あなたのプロジェクトに「仕事ができれば化粧なんて不要」と考える中国人女性SEがいるとします。来月から日本で客先常駐することが決まりました。さて、あなたはどうしますか？

◆本人の意思を尊重する
◆化粧するよう働きかける
◆その他

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○コメントボード

締切：2008年08月06日18時00分
協力：クリックアンケート

「日本行きを希望する理由」を質問する狙い

採用面接時に判定する６項目
「日本語能力」「技術知識」「ヒューマンスキル」「基本動作」「資格、就学実績」「成長環境」
（上海オフショア開発フォーラム会員企業）

中国人ブリッジSE採用面接の一コマより。

ある日本企業では、日本の客先にオンサイト常駐させる中国人ブリッジSEを選抜するために、日本と中国を結ぶテレビ電話で最終面接を行いました。

――あなたは、なぜ日本に行きたいのですか？（日本人の面接官）

ええと、木村拓哉に会いたい（中国人の応募者）。

（日本側の面接官は大爆笑)

――俺でも木村拓哉と会ったことがありません。あなたが木村拓哉に会えるかどうかは、残念ながら約束できませんが。

すみません。。。。

（顔を真っ赤にして謝る中国人応募者。もちろん女性ＳＥ。日本のドラマを見過ぎたと後悔したそうです）

■問いかけ

中国で働くIT技術者を日本に呼び寄せる時には、「日本行きを希望する理由」が必ず聞かれます。その理由を答えなさい。また、応募者から、どのような回答を引き出せば、採用合否の判定に役立つでしょうか。

オフショア拠点との温度差を縮めたい

日本人の率先行動が中国の組織を動かす
中国の管理者や作業員との間に良好な信頼関係を築くためには、何より自分から率先して問題に取り組む姿勢をみせること。
（古き良き日本人駐在員）

先週の名古屋・大阪オフショア開発実践セミナーで聞いた話より。

・ときどき、日本と中国オフショア拠点との温度差に悩みます。日本では、顧客から厳しい要求を受けて必死にかけずり回っているのに、中国ではモジュールを納品したら後は知らん顔。問題が指摘された後の中国側の対応には満足していますが、緊張状態での“待機”や“問題を未然に防ぐ取り組み”への姿勢については、日本との温度差を感じます。

■問いかけ

あなたは、どちらの意見を支持しますか？

「中国では信頼関係が何よりも重要です。リーダが率先して問題に取り組む姿勢をみせることで信頼が生まれ、その結果、周囲の雰囲気も変化します。日本人リーダの率先行動によって、日本と中国の温度差は徐々に縮まります」

「口先だけの“信頼”などは信用できません。同じパートナーに継続発注しても、担当者が頻繁に替わり、形だけの品質管理システムがまるで機能しません。日本人リーダの率先行動は、中国オフショア拠点の士気には影響せず、日本と中国の温度差は縮まりません」

【読者アンケート】

☆中国では信頼関係が何よりも重要です。リーダが率先して問題に取り組む姿勢をみせることで信頼が生まれ、その結果、周囲の雰囲気も変化します。

◆日本人リーダの率先行動が何より大切
◆日本人リーダが率先行動しても、独り相撲で空回りばかり
◆その他

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○コメントボード

締切：2008年07月30日23時00分
協力：クリックアンケート

ＫＰＩ設定の落とし穴

中国語が話せるからオフショア担当になりました
私は、たまたま中国語ができるので、いつの間にかオフショア開発を推進する部署に異動になりました。具体的には、何から着手すればよいのでしょうか？
（学生時代に第二外国語で中国語を学んだ普通の日本人従業員）

オフショア開発推進を手段とする組織改革では、成果に直結する重要業績指標（Key Performance Indicators: KPI)を設置して、監視コントロールを機能させます。ところが、ＫＰＩの設定で陥りがちな誤りが３つあります(*)。

１．誘因が弱い指標を設定してしまう

「オフショア発注件数」を見ているだけでは、なかなか変化が感じられないため、活動も盛り上がりにくい。たとえば、その年の「オフショア○○○○○」を見たほうが、変化が見えやすくなる。

２．間違った誘因になる指標

「オフショア発注人月」を目指しても、生産性を無視して行えばパフォーマンスの低下につながりかねない。むしろ、数値目標を達成するために、現場が無理してかえって副作用を招く恐れがある。

３．誘因にならない指標

オフショア開発の目的が「組込系人材の確保」だったのに、いつの間にか「原価削減率」などで成果を評価するような例。

*『実践ダイバーシティマネジメント』英治出版(2008/7)p213参考
http://amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4862760376/aicoach-22/ref=nosim

■問いかけ

社内に根づくオフショア開発推進活動への抵抗感を和らげるには、一部に起きている変化を大々的に紹介することです。「多くの部署で変化が起きている」という認知を意図的に作り出します。このために、あなたの組織で実現可能なアイデアを思いつく限り挙げなさい。

日本滞在中は大活躍なのに、中国に戻ると手抜きする人

キャリア豊富な中国人リーダなのに不安いっぱい
日本企業での勤務経験を持つキャリア10年以上の中国人リーダが満を持して登場したにもかかわらず、受け入れ側は不安でいっぱいのご様子。考えられる原因を全て挙げなさい。そして、適切なリスク対策を計画しなさい。

東京と北京でオフショア開発を進める友人からのおたより。

【キャリア豊富な中国人リーダなのに不安いっぱい】

・うちにも似た事例がありました。中国から呼んで基本設計から参画してもらった中国人リーダ。日本にいるときには、日本人よりパワーがありました。それで、安心して中国に戻したのですが、それからが大変。

なかなか本人のレベルに相応しい納品物があがってこないのです。チェックしたところ手抜き作業がいっぱい見つかりました。毎日遅くまで、休日出勤も良く見えているのになぜ？

その後、問題の中国人リーダは、当該プロジェクト以外に個人的なことをやっているとの噂を耳にしました。しかし、作業時間の請求はこのプロジェクトに来ています。中国のプロジェクトリーダーをどこまで信用してよいものか、いまだに迷っています。

　　　　（独立系ソフトハウス・東京・プロジェクトマネージャ）

※文意を変えない程度に文章を修正済み

■問いかけ

中国オフショア拠点で働く優秀なリーダの多くは、複数の業務をかけもちしています。組織ぐるみで隠ぺい工作を図る場合もあれば、あっけらかんと“内職”を明かすこともあります。

あなたの立場でリスク対策を考えなさい。「リーダを交代させる」などと絵に描いた餅でお茶を濁すのではなく、現実的で即効性のある対策を講じなさい。

キャリア豊富な中国人リーダの不安要素

期待のブリッジPMが来日
中国から開発リーダが日本にやって来ます。ブリッジSEというよりも、さらに進化した“ブリッジPM”の役割を期待しています。ここだけの話、来日前にやりとりした日本語による的外れなＱ＆Ａメールが気になりますが。
（日本側のプロジェクトマネージャ／日本人）

中国オフショア開発の立ち上げ期によく聞く話より。

・当社のオフショア開発は、単なる人件費削減が目的ではありません。当社にとって中国パートナーは、将来に渡り重要な戦略拠点として成長してもらいたいと考えています。そのため、詳細設計から担当すべきところを、わざわざ余分な費用を出して基本設計の早い段階からプロジェクトに参画してもらいます。

そこで今回は、中国の開発リーダを日本に呼んで基本設計から参画してもらいます。その後、製造工程を中国に持ち帰ります。この開発リーダは、4－5年の日本勤務経験を持つ10年選手です。ところが、実際に会ってみるとがっかりしました。なぜなら...。

■問いかけ

日本企業での勤務経験を持つキャリア10年以上の中国人リーダが満を持して登場したにもかかわらず、受け入れ側は不安でいっぱいのご様子。考えられる原因を全て挙げなさい。そして、適切なリスク対策を計画しなさい。

作業標準の賞味期限

形だけの作業標準
製造業では、作業標準書などが作成時から何年経っても改訂されて いないと、その工程は全く改善されていないとみなします。
（オフショア大學／根本隆吉）

いよいよ佳境に差しかかってきたオフショア大學「コーディネート概論」。中国製造業に学ぶ事例研究の授業のひとコマより。

中国のある工場では、定められた作業標準に従っていないことが判明した。ところが、工場に足を運んで現場の状況をよく確認すると、そもそも作業標準の設定に無理があることが判ってきた。刻々と変化する現場の実態に作業標準が追い付いていないのだ。作業標準がアテにならない以上、作業者は自分の経験と思いこみに頼って作業を続けていた。

なぜ、作業標準で決められた”理想”と”現実”に乖離が生じたのでしょうか。この会社では、正義感を掲げる一人のキーパーソンが、現場をみないまま作業標準に「理想状態」を記載してしまったことが原因です。

■問いかけ

オフショア開発で作業標準は絶対に欠かせないものですか。それとも、特定の条件を満たせば無くても構いませんか。次に、もし、オフショア開発で役立つ作業標準というのがあるなら、その賞味期限はどれくらいだと思いますか。

信頼関係を定義せよ

信頼関係が大事というが
オフショア開発者は、念仏のように「信頼関係」を唱えますが、そもそも「信頼」の定義が曖昧なので、議論に一貫性を欠きます。
（幸地司／オフショア大學）

オフショア大學の今週のテーマは「コーチング」と「信頼関係」。メイン講師はオフショア開発PRESS を執筆した根本隆吉氏(*)。私は、裏方にまわって受講生の理解を深めるアシスタントに徹します。

*オフショア開発PRESS「中国工場に学ぶオフショア開発の極意」
http://press.1offshoring.com/

コーチング講座では、ラポールという信頼の架け橋が重要だと教えられます。ところが、泥沼化したオフショア開発の現場で「信頼関係」と叫んだところで、問題解決には全く寄与しません。

私たちは、可視化された操作可能な変数にこそ注意を払わないといけません。オフショア開発で「信頼関係」を口にする者がいれば、あなたは条件反射的に警戒しましょう。相手は、信頼関係を測る可視化された変数（基準値）など持ちあわせていないから。

■問いかけ

オフショア大學「コーディネート概論」で出題された問いかけより。

問１　信頼関係を定義しなさい
問２　オフショア開発で信頼関係が重視される理由を述べなさい
問３　信頼関係を強化する方法を論じなさい

【前提条件】
あなたの部下、もしくはあなたの後輩に向けて説明する場面を想定。

【制約条件】
マネジメント経験がほとんどない20代の若手技術者に説明するつもりで、分かりやすく、具体的に回答すること。

説明したのに「そんなことは初耳」と言わんばかり

印刷設定への配慮は過剰サービスか？
詳細設計書をエンドユーザ様が読まないのであれば、電子媒体のみで良いし目を通してくれるのであれば、印刷を前提にするということであると思う。
（読者アンケート掲示板より）

ある中国オフショア拠点で、印刷設定への配慮不足が問題となりました。日本人駐在員が「MS-Excel設計書は危険なので、印刷プレビューして、ページ割り付けを確認してから日本に送付すること」と何度も指導したのに、確認怠りが３度も続きました。

この状況を目の当たりにして、日本人駐在員は激怒しました。ところが、当の本人は「そんなことは初耳」と言わんばかりに、ケロッとした顔でこちらを見つめます。

■問いかけ

なぜ、この中国オフショア拠点では、「印刷プレビュー」を怠るという同じ問題が３度も続いたのでしょうか。あなたの仮説を立てなさい。必要なら、自社の状況に応じて前提条件＆制約条件を設置すること。

米国人にとってやっかいな中国の８特徴

●米国人にとってやっかいな中国式交渉の特徴をなす８つの要素。

1. Guanxi (Personal Connections)
2. Zhongjian Ren (The Intermediary)
3. Shehui Dengji (Social Status)
4. Renji Hexie (Interpersonal Harmony)
5. Zhengti Guannian (Holistic Thinking)
6. Jiejian (Thrift)
7. Mianzi ("Face" or Social Capital)
8. Chiku Nailao (Endurance, Relentlessness, or Eating Bitterness and Enduring Labor)

出典:“The Chinese Negotiation,” Harvard Business Review,
Vol. 81, No. 10, October 2003. John L. Graham and N. Mark Lam

■問いかけ

和諧
整体観念
関係
中間人
吃苦耐労
節約
社会等級
面子

上記１～８の特徴とＡ～Ｈの単語を結びつけなさい。次に、なぜ米国人は、前出の８つの特徴にとまどうのかを答えなさい。

さらに余力があれば、次の問いにもこたえなさい。

・日本人なら素直に受け入れられる中国式交渉の特徴はどれか？
・米国人と同様に日本人もまごつく中国式交渉の特徴はどれか？

上記問いかけに対する私の見解は、今夜のオフショア開発勉強会で発表します。今月のテーマは「文化的相違を考慮した交渉術」。

詳細→ http://www.ai-coach.com/seminar/workshop.html

次がよくても、次の次はまた失敗

国内向けプロジェクト計画書を流用しましたが
中国ベンダ向きに書き換えて内容を説明し、承認印をもらい、現地へ行って通訳を交えてメンバーへ説明もしましたが、あまり効果はあがりませんでした。
（日本人プロジェクトマネジャー）

初めての相手とオフショア開発する際には、マネジメント業務で要求される管理帳票や各種ツールの説明だけで軽く一日を要する。管理ツール一式を電子媒体で送りつけるだけで対面による説明のプロセスを省略してしまうと、後で痛い目に遭う。

ところが、進捗報告やバグ票のテンプレートを用意して、記入法を丁寧に説明しても失敗を防げなかったとの報告があります。

・ブリッジSEが消化不良を起こした
・現場レベルで記入法や運用規約が守られなかった

■成功の勘所

ほとんどの組織では、上記の対策として管理項目が具体的に可視化された分かりやすいチェックリストを用意する。その結果、次回のプロジェクトでは首尾よく成功を収める。ところが、次の次の機会に再び悪夢が襲ってくる。また同じ失敗を繰り返す。

いったいなぜ？　
あなたの考えを送る → mailmag@ai-coach.com

プログラマの製造責任と不具合分析

原因不明のエラーが発生したとき
日本側は自分に問題があることを前提に調査しますが、オフショア側は「自分達の処理は問題ない」という前提で調査を行っているように感じました。
（オフショア大學）

次の見解の相違は、文化的相違が原因だろうか？

・中国では作る人とチェックする人の役割分担が明確なので、一通り動作する時点でプログラマの製造責任は果たされた。その後の詳細確認は、プログラミングとは別工程であり、仕事の依頼者（プログラマの上司、または発注者）が品質保証に責任を持つべきである。

日本的風習→プログラマが最終の品質保証にまで責任を負う

・中国ベンダ内の試験に合格した納品物を本番環境に配備したら、原因不明の不具合が発生した。もしも、中国側の責任なら無償修正に応じるつもりだが、単体試験は合格しているので不具合分析は日本側の責任である。

日本的風習→問題発生時、作った本人が現場に急行して不具合分析

■成功の勘所

オフショア開発者が異文化コミュニケーション論を学ぶ意義は、人と問題を分離して不具合原因を個人的資質に求めすぎないようにするためである。

【×】また問題が発生した。これは担当者Ａさんが悪い。プロジェクトからＡを外せ。

【◎】また問題が発生した。これはＡさんの個人的資質ではなく、文化的相違に起因する。だから、Ａさんへの個人攻撃を避けて、組織全体で対処すべきである

言語の壁と裏事情

外国語が聴き取れない
「外国語が聴き取れない」ことを認めるのはプライドを傷つけることだと思っているようです。
（オフショア大學）

●オフショア大學の発言より。

・中国人プログラマは、他業種の人と比べて言葉の表現に乏しい。簡単に「やりません」「できません」というが、よく状況を確認すると、諸問題があって実現が難しいこともある。だが、報告を受ける側としては、やる気のない消極的な態度にも感じられる。

・日頃の雑談では、聞き取れなくて確認をするのは恥ではなく、確認を疎かにしてトラブルを起こすことこそ恥ずかしいことだと話している。「分かったふり」が原因でトラブル発生するリスクに無頓着なことが問題である。

■成功の勘所

・中国人プログラマは、中国語であっても”報告・連絡・相談”の表現力に乏しい

・中国人の中級プログラマにとって「日本語を聴き取れない」とは面子がつぶれると同義

”文化の壁”があるのは当たり前

「あうんの呼吸」をやめて組織を強くする
アンケートの結果、回答者のうち85％が職場で外国人と一緒に働いたことがあると答えた。このうち、意思の疎通に問題があったかどうか聞いてみたところ、「ある」と答えたのは71％に上った。
（日経ビジネスオンライン）

オフショア大學コーディネート概論第２週目の課題は、異文化コミュニケーション・マネジメントについて。「待ってました」とばかりに白熱した議論が繰り広げられるかと思いきや、意外にも慎重な発言が目立ちました。

文化の壁によって生じる業務上の問題を列挙せよ、というのが課題ですが、オフショア開発で発生する諸問題を何でもかんでも「文化の壁」と帰着する事に抵抗を感じたのかもしれません。また、商習慣や価値観の違いを「文化の壁」と言っていいのか迷ったのかも
しれません。

日経ビジネスオンラインが調べた外国人と一緒に働くうえで感じた問題点や課題によると、職場で意思疎通を妨げた要因の第一位は価値観の違い(54%)、次いで言語の違いが30%でした。

第一位　価値観の違い(54%)
第二位　言語の違い(30%)
第三位　文化や宗教などの違い(12%)
第四位　特に影響を受けていない(4%)

「あうんの呼吸」をやめて組織を強くする
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20080606/

■成功の勘所

異文化コミュニケーション・マネジメントの出発点は、互いの「違い」を認めること。あらゆる現象を”文化の壁”と称する態度は慎むべきだが、同様に「何でも話し合えばわかる」と考えるのも早計。真面目な人ほど自社や自国の欠点を並べるが、文化論においては批判や博愛主義はどちらも思考停止と同じである。

勝手に第三者のソースコードが流用されていたら

中国から納品されたソースコードを眺めていたら
オープンソースの無料ソフトからソースコードが勝手に流用されているようです。どう対処すべきでしょうか？
（日本人SE）

●次のケースを読んで、後述する問いに答えなさい。

中国から納品されたモジュール一式の受け入れ検査が急ピッチで進みます。機能要件の確認が済み、必要書類も揃っていることから、まもなく検収です。

今後の保守・改修を見据えて、今のうちから少しずつソースコードに目を通しておこうと思います。すると、モジュールの一部から、これまでと雰囲気が異なる箇所が見つかりました。

コメントのスタイルが違います。
コーディングスタイルが違います。
よく見たら、全く知らない copyright (c) が含まれています。

どうやら、勝手に第三者が作成したオープンソースの無料ソフトのソースコードが流用されているようです。現在、日本側で気づいているのは、私だけ。

納期遅延は絶対に避けたいところですが、検収後は完全に日本側で保守メンテする約束になっています。いったい、どうすれば良いでしょうか。

●問い

もしあなたが保守・改修作業を引き継ぐ担当者だとしたら、問題視される外部ソースコードの流用部分をどうするか？

勝手に知らない外部ソフトが組み込まれていたら

中国から納品されたソースコードを眺めていたら
発注者への相談もないまま勝手にオープンソースの無料ソフトが使われているようです。どう対処すべきでしょうか？
（日本人SE）

●次のケースを読んで、後述する問いに答えなさい。

中国から納品されたモジュール一式の受け入れ検査が急ピッチで進みます。機能要件の確認が済み、必要書類も揃っていることから、まもなく検収です。

今後の保守・改修を見据えて、今のうちから少しずつソースコードに目を通しておこうと思います。すると、モジュールの一部が、私の知らない外部ソフトを呼び出していることに気づきました。

どうやら、発注者への相談もないまま勝手にオープンソースの無料ソフトが使われているようです。現在、日本側で気づいているのは、私だけ。

納期遅延は絶対に避けたいところですが、検収後は完全に日本側で保守メンテする約束になっています。いったい、どうすれば良いでしょうか。

●問い

もしあなたが保守・改修作業を引き継ぐ担当者だとしたら、問題視される外部ソフトの呼び出し部分をどうするか？

[PR] 2008年6月16日オフショア開発勉強会（東京）
「文化的相違を考慮した交渉術」にて、このような交渉の勘所を扱います。
http://www.ai-coach.com/seminar/workshop.html

アーキテクチャ設計は日本側がソースコードレベルで担当

オフショア側の方が効率がよい領域
あまり「効率がよい領域」が思い当たりません。
（日本人）

オフショア大學「コーディネート概論」は、今週から第２週目に突入。先週は、管理姿勢の強弱やオフショア拠点に委託可能なマネジメント領域について議論した。初回の課題には、81件の書き込みが寄せられた。

* オフショア大學「コーディネート概論」の授業は100%サイバー空間で行われます。
http://www.offshoringleaders.com/

先週は、オフショア開発をいくつかの観点で分割して、厳しい管理で臨む場面と、自主性を重んじる支援型の管理で臨む場面とに分けて議論を進めた。

例えば、中国側の力量を正確に見極めた結果、下記方針で成功を収める日本企業が報告された。

・アーキテクチャ設計は日本側がソースコードレベルで担当
・いざとなれば日本側でソースを修正できる体制を維持

■成功の勘所

日本側が自社で対応すべき活動領域を中核活動といい、アウトソース可能な活動領域を代替可能活動という。この両者の見極めは、オフショア開発の成功に直結する。

外注先メンバーの休日申請を却下

オフショア開発の管理方針
オフショア開発プロジェクトでは、カリスマ的なリーダーシップを発揮した厳しい管理が有効だと思いますか？　それとも、支援型の目立たないリーダーシップによる自律性を尊重する管理が有効だと思いますか？
（オフショア大學／今週の討論テーマ）

先週末から始まったオフショア大學「開発コーディネート概論」では、毎週替わる討論テーマに沿って、クラスで各自の体験を共有する。

今週の討論テーマは「厳しい管理、支援型の管理」。管理方針について「厳格型か支援型か」と二元論的に質問されると、私たちは、つい「自律を重んじる支援型の管理を・・・」と答えてしまいがちだ。ところが、よく考えると、これは意地悪な問いかけである。

管理方針には、原則として善悪はなく、組織によって向き不向きがあるだけである。つまり、厳しい管理が相応しい工程もあれば、支援的な管理が相応しいチーム構成もある。

厳格な管理方針で知られるＡ社は、委託契約にも関わらず、受託企業Ｂ社のメンバの出退勤にまで口を出すという。

「ある日、Ｂ社のＰＬが私用のため事前に休暇申請を出したら、お客様であるＡ社から拒否された」

休暇申請の却下理由を確認すると、仕事が未完成のうちは「社会人として休む資格はない」とのこと。これは、国内オンサイト開発での出来事だが、話題を提供してくれた中国人オンサイト技術者のモチベーションは一気に低下したという。

[PR]”社会人だから・・・”という言い訳が日本で通用する理由を知りたい方へ　オフショア開発PRESS特集３をご覧あれ！
http://press.1offshoring.com/index.html

■成功の勘所

多国籍チームでは、「社会人だから・・・すべき」の理屈は通用しないことが多い。その理由を合理的に説明しよう。

・なぜ日本では「社会人だから・・・」が通用するか？
・なぜ多国籍チームでは「社会人だから・・・」が通用しないか？

次に、多国籍チームを率いる際に「社会人だから・・・」の代わりに使える理屈や言い回しをそれぞれ１つ以上挙げなさい。

構成管理を日本側が放棄した

オフショア拠点との共通リポジトリを用意したところ
CSV では日本語名のファイルが作りにくい事、ディレクトリ構成を後から変更できない事があり、最初に見通せなかった日本スタッフが途中で CSV を使うのを止めてしまいました。
（オフショア大學受講生の体験談より）

Ｑ＆Ａ管理、バグ管理そして構成管理は、オフショア開発で必須とされる三大管理業務である（と勝手に定義）。ツール導入の投資効果が大きいため、小規模プロジェクトでも早い時期から環境整備が進んだ。

ところが現実には、オフショア開発で”何とか管理”の仕組みを導入したところ、日本側が対応できずに管理が形骸化してしまう。よくある話である。

新しいことに挑戦して、失敗から学ぼうとする姿勢は立派だが、現実には忙しすぎて日本側には内省する暇などない。若手主体の中国企業には、内省の習慣すらない。だから、現場は疲弊する一方である。

だが成長する組織は、失敗から学ぶ。日本側がCSV 運用を辞めてしまった前出の会社では、日本語のファイル名を扱えるツールに切り替えて、さらに、ソースコードだけではなく仕様書も同時に構成管理の対象とした。

■成功の勘所

共通リポジトリによるツールを使ったコードの共同所有によって、日本側で修正して例示したソースコードが中国側にも伝わるようになったと報告された。構成管理はfool proofとして絶大な威力を発揮する。

その一方で、責任分担の切り分けという重大な課題が残る。日本側がソースを修正した影響範囲の検査や納品後の瑕疵担保責任など。

技術力よりも日本語能力を優先する根拠をいえますか

あえて技術力よりも日本語能力を優先する風潮
現在の中国オフショア開発では、残念ながら高い技術力は求められない。そこで、我が社では、中国人IT技術者を採用する際には、設計やプログラミングの能力よりも、日本語力を優先する。
（中国でよくある発言）

上海では、優秀な中国人IT技術者がなかなか採用できず、各社とも苦労している。上海で約100名の技術者を抱える日系現地法人のマネージャに、「優秀さ」とは何かを問うてみた。

優秀さ１：今、～ができること
優秀さ２：将来性を秘めていること

前者を職能という。職能給制度では、従業員がどんな技能を有しているか、どんな資格を有しているかで評価される。職能とは、業務遂行に必要な知識やスキルを指す。

一方、後者をコンピテンシーという。たまに、コンピテンシーを行動特性と訳す人がいるが、避けたほうが無難である。なぜなら、この日本語訳では、本来の意味の一部しか表現できていないから。コンピテンシーとは、将来の成果につながるあらゆる能力である。

問いかけ

・現在の中国オフショア開発では、残念ながら高い技術力は求められない。そこで、我が社では、中国人IT技術者を採用する際には、設計やプログラミングの能力よりも、日本語力を優先する。

これは、職能ではなく、コンピテンシーを優先した採用基準といえるだろうか？

答え → mailmag@ai-coach.com

[PR] 正解はオフショア大學で詳しく扱います
http://www.offshoringleaders.com/02curriculum/02.htm

■成功の勘所

問いかけのヒント

日本語能力を優先する理由によって、答えは変わる。

もし、あなたが外国人技術者を採用する立場なら、下記２つの優秀さのうち、どちらを優先するだろうか。明確な根拠とともに答えを１つ選びなさい。

優秀さ１：今、～ができること
優秀さ２：将来性を秘めていること

中国IT人材のレベル別分類法

上海市ITアウトソーシング推進当局の現状分析
上海市ITアウトソーシング推進当局では、発展途上の中国ソフト企業はPMBOKやCMMIを十分に活かしていないと現状分析する。最下層の初級プログラマを大量に輩出する仕組みは整ったが、対日オフショア開発に対応できる高級人材は圧倒的に不足したまま。
（上海市信息服務外包発展中心(iISO)主任）

2008/5/12、上海にてオフショア開発PRESS創刊記念セミナーが開催された。セミナー前後の雑談中に、最も盛り上がった中国IT人材に関する話題を１つ紹介する。

写真付き簡易報告はこちらから。
http://aicoach.tea-nifty.com/offshore/2008/05/press_fe19.html

「中国には優秀な人材が豊富にいる」という発想は無意味である。国土が広く、言葉や習慣も異なり、個人のバラツキも大きな人々をひとくくりに分類してはいけない。

上海市ITアウトソーシング推進当局は、高級人材の育成に力を注ぎたいというが、「高級」の定義が日本企業の感覚とは大きくズレている。そこで、我々は独自に中国IT人材を６つの水準に分類した。

A層：安心して全てを任せられるプロジェクトマネージャー層
B層：日本語が堪能なリーダー層
C層：日本語を多少なりとも理解するサブリーダー層
D層：一人でコーディングできるプログラマ

ここまでは、対日オフショア開発で戦力となる人々。ところが、実際には、戦力外ともいえるプロジェクトの足を引っ張る二階層が存在する。

E層：他人の指導を受けながらコピペで製造するコーダー層
F層：MS-Office文書を使えるだけのテスタ層

問いかけ

上海市ITアウトソーシング推進当局がオフショア大學に期待を寄せる「上級人材の育成」とは、上記Ａ～Ｆ層のうち、どこを対象とした取り組みでしょうか？

答え → mailmag@ai-coach.com （あくまでも雑談ネタです）

[PR] オフショア大學「オフショア開発コーディネート概論」
http://www.offshoringleaders.com/02curriculum/02.html

■成功の勘所

あなたも独自の基準で、自社に必要なオフショア開発技術者を分類してみよう。例えば、上記のＡ～Ｆ層を一覧表にして、それぞれの保有技術、要求されるコンピテンシー、給与水準を書き込んでみよう。

交渉に影響を与える文化の構成要素

中国人はいきなり交渉から入るので疲れる
中国人と日本人と対峙するとき、それぞれ話し方のモードを切り替える。中国人とは最初から単刀直入に、日本人とは１回目の話ではさわりだけ。きっと２回目に確信部分が出てくるので、そこである程度切り込む。
（日本人マネージャー／本誌 2006/11/17 号より）

国民文化の違いは、交渉のスタイルに影響を及ぼす。例えば、交渉を敵と味方に分かれた”勝ち負け”を決める手段とみなすか、それとも互いに情報を共有し、長期的に価値を分かち合うための手段とみなすかは、国民文化によって大別される。

・米国式＝（勝ち負け／短期／契約ベース）
・日本式＝（　　　　　　　　　　　　　）
・中国式＝（　　　　　　　　　　　　　）

異文化マネジメントの研究が発達した米国では、文化の構成要素を取り出して、業績に与える影響を様々な角度から検証してきた。その知恵を、中国オフショア開発の問題解決にも役立てたい。

【交渉に影響を与える文化の構成要素】

・交渉で得られるモノ（勝ち負けで一方が総取り／仲良く山分け）
・交渉で大事なこと（契約／人間関係）
・意思伝達の方法（直接的／間接的）
・リスク耐性（許容／回避）
・時間軸（敏感／鈍感）
・時間軸（短い／長い）

■成功の勘所

中国オフショア開発では、品質に関する見解の違いから頻繁に衝突が発生する。「交渉」の観点から、品質問題を解決する糸口を探ってみると面白い。

・問題
なぜ、日本と中国は品質問題で対立するのか？

・ヒント
交渉に影響を与える文化の構成要素を10項目以上挙げて、対立しそうな要素を重要順に並べる。

効果的なコミュニケーションを支える４つの原理原則

仕様変更を丸く収めたい
初めての中国オフショア開発ですが、当初の想定よりも仕様変更が増えました。明日、追加請求の件で、先方の総経理と直接対談します。どんな点に気をつけたらよいでしょうか？
（日本企業／プロジェクトマネージャ）

「仕様変更が収束しない」など一方的に発注側に非があったとしても、単純に追加請求を受け付けるほど予算的な余裕はない。さて、あなたが日本側のプロマネなら、どう対処すべきか。

残念ながら、中国企業との交渉に万能薬はない。そのため、原理原則でお茶を濁すしかないが、以下の４項目はすぐにでも応用が利くだろう。

・十分に時間をかけて交渉を進める
勢いに押されてその場で意志決定しないこと。
交渉場所が（　　）なら、なおさら焦らずじっくり対話すること。

・相手方の憤りや怒りなどの感情を素直に受け止める
責任論などの理屈はいったん脇に置いて、相手の感情に配慮する。
目的を見失わず、当事者と（　　　）を切り分けて議論すること。

・総論より各論を意識して、的確なフィードバックを与える
一般論ではなく個別具体論で対応する。フィードバックを与える際には、「その場で」「　　　」「具体的に」の三原則を遵守すること。

・全ての言葉遣いや数字・データを丁寧に正確に扱う
勢いに押されて、何でも「はいはい」と流さないこと。日本語で交渉する際には、主語や指示語の曖昧さに留意すること。文脈に依存する表現(high context)が出てきたら、その都度確認する。

■成功の勘所

どんなに厳しい交渉の場面でも、根底にあるのは効果的なコミュニケーションを支える原理原則である。

・十分に時間をかけて交渉を進める
・相手方の憤りや怒りなどの感情を素直に受け止める
・総論より各論を意識して、的確なフィードバックを与える
・全ての言葉遣いや数字・データを丁寧に正確に扱う

どんな手続きが必要ですか

査証申請などの諸手続について
中国人技術者を日本に呼ぶときに面倒な手続きは必要ですか？
（よくある質問）

あなたが勤める会社で、中国から技術者を日本に呼び寄せたいと思ったら、査証(visa)に関する一連の申請手続きが必要である。加えて、設計情報などの役務が海外に流れてしまうので、外為法に基づく一連の輸出手続きも必要である。

目に見える法的な手続き以外にも、面倒な作業は山ほどある。連絡先を確保するために携帯電話を持たせたいが、個人で支払うためには銀行口座の開設が先決だったりなど、素人が自力でやるには手間が多すぎる。

リーダ候補の中国人技術者を日本に呼び寄せて、半年後に中国に戻して現地で活躍してもらいたい。こんな思いで、中国との人的交流を図る会社は多い。

でも、せっかく日本で研修したのに、すぐに他社に転職されないかどうかも気になる。中国の労働法改正によって、約束違反に対するペナルティの与え方が大きく変わった。

■成功の勘所

査証申請などの諸手続について、一般には専門業者や海外技術者の派遣を得意とする人材サービス業者の支援を仰ぐことが多いだろう。システム開発専門の日本人が、こうした申請実務に介入することは少ないが、知識としては知っておいても損はない。

社内にオフショア開発研究会を立ち上げて壁新聞を発行する

笛吹けども踊らない組織
我が社ではトップからオフショア活用の方針が明確に打ち出されています。私自身もオフショア開発には期待しています。ところが、周りの雰囲気は違います。公言しませんが、オフショア開発への反発は相当根強いと感じています。沈滞化した組織の雰囲気をどうすれば改善できるでしょうか？
（よくある質問）

オフショア開発に反対する者、口には出さないがオフショア開発に対して不信感を持つ者を総称して”オフショア開発抵抗勢力”と呼ぶ。

ただし、オフショア開発抵抗勢力＝悪だと単純に決めつける構図ではない。むしろ、オフショア開発への抵抗は、現場力が強い良い意味での日本的な特徴だと受け止める方が自然な発想である。

※今後、負の印象を与える”オフショア開発抵抗勢力”という呼び方は避けるべき？

さて、相談された「笛吹けども踊らない組織」への処方箋について。私なら、社内にオフショア開発研究会なる非公式コミュニティを立ち上げる。

情報を共有し、社内外に点在するオフショア開発に関する有益な知見を一ヶ所に集積させるのが狙いである。この際、社内掲示板などITの活用は言うまでもないが、あえてアナログな手段の活用を提案したい。

■成功の勘所

オフショア開発に反対する沈滞化した雰囲気を改善する方法を思いつくまま列挙する。

・オフショア開発研究会なる非公式コミュニティを立ち上げる
・立ち上げ当初は、コミュニケーションの質よりも量を優先する
・「会話」から始めて、徐々に「対話」の雰囲気に移行する
・紙媒体の社内報（○×社オフショア開発通信）を発行する
・相手国とＴＶ会議するなら、相手を大きな画面に映し出す

最終納品ドキュメントは日本人が作る

疑念ぬぐえぬ中国の日本語ドキュメント
中国ベンダは、日本語の納品物を作れますか？
（よくある質問）

中国ベンダの日本語ドキュメント作成能力に関する質問は多い。中国オフショア開発では、メールやＱ＆Ａ連絡などほとんどの意思疎通は日本語で行われる。

だが、最終顧客に納品する報告書の類については、常に心配がつきまとう。もし、あなたが日本人と同等な文章力を望むなら、最終校正を担う日本人を雇った方が手っ取り早い。

例えば、システム管理者向け保守マニュアルは中国ベンダが作成するが、システム利用者向けのユーザガイドは編集能力に長けた日本人が担当する。

■成功の勘所

あなたが、言葉や文化の壁でお茶を濁さないプロフェッショナルを目指すなら、次の４ステップを参考にして欲しい。

Step１．混沌
Step２．同化
Step３．融合
Step４．統合

中国ベンダに「日本人と全く同じ」を求める姿勢は、第二ステップの「同化」の特徴である。同化とは、どんな料理が出されても、味見する前に無意識のうちに醤油をかける行為に喩えられる。早死にする原因にもなるので、心当たりのある方は要注意。

「同化」は進化の過程に欠かせないプロセスだが、決して最終地点ではない。詳しくは、オフショア開発PRESS特集３参照のこと。
　
『オフショア開発PRESS』公式サイト

マネジメントの要諦は業種や国籍に関係なく共通か？

大事なポイントは日本も中国も同じ
オフショア開発 PRESSを読みました。結局のところ、マネジメントの要諦は業種や国籍に関係なく共通すると思いました。この考えは正しいでしょうか？

※参考「オフショア開発PRESS」目次＋記事概要


（よくある質問）

オフショア開発の議論を進めると、必ずと言っていいほど「大事なポイントは日本も中国も同じ」といった趣旨の発言が飛び出す。果たして、その考えは正しいだろうか？

正解は「抽象化のレベル」によって変わる。ＰＭＢＯＫのような高度に抽象化された知識体系を念頭に置くなら、大事なポイントは日本も中国も同じ。居酒屋のトイレの壁に貼られた「原理原則」も、基本的には業種や国籍に依存しない。

一方で、文章の書き方、面子への配慮、メールや国際電話の作法、食事や挨拶、宗教、休憩時間の過ごし方といった個別具体論については、業種や地域性がくっきり分かれることは言うまでもない。

オフショア開発を成功させるという共通目標があるにも関わらず、一部の中国開発者は、レビューや品質保証に過度に介入する日本人リーダの言動に対して、次のような疑問を投げかける。

日本人リーダ
「自分が修正した不具合を整理してください。そして，な�