３月チーム再構築の法則

中国社会は大きく変わろうとしています。経済成長予測の下方修正、温家宝首相の3/14会見と党指導部の刷新、中国版所得倍増計画の推進・・・。

2012年3月現在、中国ソフトウェア人材市場は活気に満ちあふれています。そして、この時期は、多くのオフショア委託先で、密かにチーム再構築が進められます。主な要因は以下の通り。

・春節明けの離職急増
・３月末納品に向けたラストスパート（人海戦術の強化）

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中国では、春節（旧正月）の直前にボーナスを支給します。よって、春節明けは「離職者」が大量に発生します。ボーナス支給後を狙って計画的に会社を辞める人もいれば、ボーナス支給額への不満から転職を決意する者もいます。

今年は、去年以上に大量の転職者が発生したため、多くの対日オフショア現場が混乱しました。わずか３年前、多くの対日オフショア企業で自主的な離職者はほぼ皆無だったのがまるで嘘のようです。

毎年この時期は、日本の年度末納品にあわせた追い込みに追われます。一方で、年度末は、大量転職によるチーム力低下リスクが顕在化する時期とも重なるため、チームに残留した優秀なリーダーに対しては周囲の想像以上に負荷が集中します。

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ある対日オフショア企業で活躍する中国人リーダー徐さん（仮名）も、年が明けてから多忙な毎日を送っています。念のため、「年が明けてから」とは春節明けを意味します。

今年は、幸いにも、徐さんのチームでは転職者は現れませんでした。ところが、別チームでキーパーソンが申し合わせたように一斉離職したため、徐さんチームの中堅メンバーが１名、緊急応援のために別チームに異動することになりました。

組織の全体最適化のため、徐さんは３月末納品を危うくする大きなリスクを背負い込んでしまいました。

■ 問いかけ

＜問１＞あなたのオフショア開発現場では、春節明けに離職者は発生しましたか？（Y/N）

＜問２＞中国オフショア企業でキーパーソンが申し合わせたように一斉離職したのはなぜでしょうか。考えられる理由を複数挙げなさい。

＜問３＞毎年３月、いくつかの中国オフショア現場では、貴重な戦力としてコーディングやテストを担当してきたインターン学生が試験のために大学に戻る時期とも重なります。あなたのオフショア開発現場では、チーム構成の変化について正直に「報連相」していると思いますか？（Y/N）

＜問４＞いくつかの中国オフショア現場では、顧客を不安がらせないために、メンバーの離職や社内異動の事実を日本側に隠蔽します。一括請負契約では、請負企業側の内部事情を顧客に説明する義務はないので、「隠蔽」とは言い過ぎかもしれません。現場のリスク管理の観点から、無事に３月末納品（or ４月大型連休前納品）を迎えられるようにするため、どのようにチーム再構築すればよいでしょうか。

回答例：中国側の社内事情については一切関知せず。正直に報連相したリーダーを罰しないよう上層部で取り決める、など。

＜問５＞2012年3月現在、中国ソフトウェア人材市場は活気に満ちあふれています。次に、中国ソフトウェア人材の転職熱が冷める時期を予想しなさい。

回答例：未来は予想できない。来年までは好景気が続くが2014年以降は不透明だ。中国のGDP成長率を下げることで転職熱も下がって欲しい。など。

p.s.
＜問６＞中国にもホワイトデー（3/14）の習慣はある（Y/N）

それは、誰が作ったのですか？ はい。

大連オフショア開発現場で働く中国人上司と中国人部下による日本語会話より。

上司「それは、誰が作ったのですか？」　

部下「はい」

上司「はい、じゃなくて、誰が作ったのか？　と聞いています」

部下「はい」

上司　・・・（呆れてモノが言えない）

■ 問いかけ

なぜ、上記の会話は噛み合わないのでしょうか。
※ヒント：中国人の日本語会話で有りがちな聴解ミス。場所は大連。

日本人の生産性は低いと嘆く中国人SEとの議論の仕方

●中国人SEの残業に対する考え方

「最近、忙しい」を口癖にする中国人リーダーに残業時間を聞いたところ、「毎週８時間。休日出勤はないけど、ときどき自宅作業」と回答がありました。

そこで私は、冗談半分で「昭和時代、日本の代表的なソフトウェア企業の定時は２２時です。残業とは２２時以降の作業のことです」と情報提供しました。

日本事情に明るい一部の中国人SEは、日本の生産性は中国よりも低い、と考えています。全ての残業が「悪」ではありませんが、恒常的に残業を繰り返す日本の企業文化には極めて否定的な見解を持っています。

●残業観の違いを生む２要素

ソフトウェア業界における日本と中国の残業に対する認識の違いは、主に２つの原因から生じます。

１つ目は国民文化の違い。
２つ目は人事制度の違い。

国民文化の違いについては、改めて強調する必要はないでしょう。

人事制度の違いは、わずかな知識獲得で対策できます。国民文化の壁はなかなか埋まりませんが、知識の欠落は簡単に対策できます。

●日本人が誤解しがちな／知らない中国ソフトウェア人事事情
・日本語学習の負荷

中国人SEの「残業は毎週８時間。休日出勤なし」は少ない！と感じたあなたへ。彼らが毎日、定時後に日本語授業を受けていることを知っていますか？（60～90分間）

・他社の人事情報も筒抜け

中国では、学生時代の仲間同士で残業時間や給与体系が全て共有されています。つまり、ソフトウェア業界の横のつながりが極めて強固であることを、あなたは知っていますか？　
「会社に骨を埋める」を美徳とする日本文化とは異なり、中国では他社の人事情報も筒抜けだという前提で、各種のマネジメントを実施すべきです。

・女性も強し

なんだかんだで女性差別的な習慣が残る日本とは異なり、中国のソフトウェア業界は完全に男女平等です。オフショア大學の調べによると、SE同士で結婚したカップルの過半数は、男性よりも女性の方が高い給与を貰っていることが判明しました。

■ 問いかけ ■

中国人が誤解しがちな、あるいは、知らない日本ソフトウェア業界の人事事情を列挙しなさい。特に、日本人ソフトウェア技術者の残業観に大きな影響を与えた事情の重要度を評価しなさい。

答えは・・・、日本オフショアビジネス学会設立記念フォーラム（大連・7/16）にて発表します。毎年恒例となった大連フォーラム、今年もやります。現地でお会いしましょう！
http://www016.upp.so-net.ne.jp/offshore/offshore_event2011.html

親に結婚しろと言われたので退社して田舎に戻る

米国Goolgeの社内調査によると、技術者として採用されたGoolge社員がよい上司となるためには、８つの模範的行動特性を身に付けなくてはならないそうです。

＜参考＞
・脱マイクロマネジメント
・中国人SEにとって日本人はよいコーチになれるか？

第３条は「Express interest in team member's success and personal well-being」。更に２つの行動指針が示されています。

3-1 Get to know your employees as people, with lives outside of work.
3-2 Make new members of your team feel welcome and help ease their transition.

この行動指針を中国オフショア開発に従事する日本人窓口（リーダー）に適用すると、こうなります。

・「中国側」「日本側」という言葉遣いを禁止せよ。
・相手の名前を中国語発音で呼びかけなさい。
・プロジェクト目標と中国メンバー個人目標の整合性を図ること。

今後は、中国でも統合的視点からの人材フローマネジメントが求められます。中国では、もともと採用と放出は日本より得意なので、これからは人材惹きつけ（Retention）に本腰を入れることになるでしょう。転職防止は、人材惹きつけの大切な目的の一つです。

これまで、中国企業の人材惹きつけ策といえば、金銭対策に偏重しがちでした。最近は、個人の「キャリア向上」が日常的に使われるようになりましたが、明らかに明示的かつ金銭報酬に直結した短期的発想が大半を占めます。

今後、中国オフショア企業の人材惹きつけ策は、金銭やキャリアといった目に見えやすい指標だけではなく、暗黙的報酬を含めた動的なポートフォリオで対策するようになるでしょう。

■ 問いかけ

＜問１＞
30歳過ぎても結婚できない真面目系中国人男性SEがいます。会社評価は高く、給与も平均以上。田舎の両親から「結婚相手を見つけてあげるから実家に戻りなさい」と指令がくだりました。さて、どうなるでしょうか。

＜問２＞
あなたのチームメンバーが、まさに上と同じ状況に直面していると仮定します。事態をいち早く察知したあなたは、どのように対応しますか。

脱マイクロマネジメント

前回の続きです。
中国人SEにとって日本人はよいコーチになれるか？

米国Goolgeの社内調査によると、技術者として採用されたGoolge社員がよい上司となるためには、８つの模範的行動特性を身に付けなくてはならないそうです。

第２条は「Empower your team and don't micromanage」。更に具体的な行動指針が示されています。

2-1 Balance given freedom to your employees, while still being available for advice. Make "stretch" assignments to help the team tackle big problems.

この行動指針を中国オフショア開発に従事する日本人窓口（リーダー）に適用すると、こうなります。

・マネジメントの粒度にメリハリをつけなさい。技術指導や問題指摘の粒度と、マネジメントの粒度を明確に区別しなさい。

・中国チームを長期的に育成する気があるなら、あなたの権限の一部を中国に委譲しなさい。ただし、結果はあなたが責任を持つこと。つまり、中国に適切なResponsibilityを与えるが、最終的なAccountabilityはあなたが握ること。

・どうしてもマイクロマネジメントが必要なら、全て数字と限定された選択肢を使って進捗管理せよ。日本語文書による報告・連絡・相談を要求するな。中国からの「ほうれんそう」に期待したいなら、非公式の口頭コミュニケーションを使え。

■ 問いかけ ■

＜問１＞上記の行動指針をあなたの組織で横展開できるようにチェックリスト化しなさい。

適切なオンサイト作業期間

オフショア開発の対義語は「オンサイト開発」です。下請けの立場では「客先常駐」、古き良き日本的商慣習における元請けの立場では「大部屋開発」とも表現されます。

今日も、中国オフショア開発プロジェクトで起こったある出来事を紹介します。

１ヶ月後に基本設計が始まるある中国オフショア開発プロジェクトでは、元請けから中国側に対して「３ヶ月間のオンサイト作業」が打診されました。

目的は２つあります。１つ目は、文書化が難しい高コンテキストな暗黙知を丁稚奉公的に中国移転すること。２つ目は、中国人リーダー人材の育成です。

この会社の日本人マネージャーは、中国を「単なる安い下請け」ではなく、今後も末永くお付き合いする重要な開発パートナーとして位置づけています。よって、マネージャーの裁量範囲内で、可能なかぎりオフショア委託先の人材育成に取り組んできました。その一つが、３ヶ月間のオンサイト研修という訳です。

ところが、日本から提示された人材育成を兼ねた日本常駐作業の打診に対して、中国側は回答を保留しています。なぜなら、当該プロジェクトで活躍が期待される新米の中国人リーダーが３ヶ月問に及ぶ日本行きを渋っているからです。

■ 問いかけ

＜問１＞
なぜ、中国人リーダーは３ヶ月の日本オンサイト作業を渋っているのでしょうか。例えば「新婚ほやほやなので配偶者に反対された」など、予想される典型的な理由をいくつか挙げなさい。

＜問２＞
現場研修を兼ねた３ヶ月間の日本オンサイト作業は、平均的な対日オフショア開発プロジェクトで活躍が期待される新米の中国人リーダーにとって魅力的な内的報酬ですか？　

＜問３＞
新米の中国人リーダーにとって適切なオンサイト作業期間を算出する方程式を定義しなさい。

リーダーの年齢差は少なくとも５歳以上

「リーダー」という言葉は誤解を招きやすいので要注意です。

最近の中国オフショア開発組織では、早い者だと実務経験３年もあればリーダー候補生と認識されます。時には、入社三年目の25歳であっても、技術的に優れていれば「リーダー」という肩書きが与えられます。

25歳の中国人リーダーが、日本文化が支配的な対日オフショア開発プロジェクトで活躍する姿を思い浮かべてみてください。顔は幼いのに、数名の部下を率います。当然のように年上の部下がいるでしょう。

私見ですが、日本で同じ役割を持つリーダーと言えば、10年選手を思い浮かべます。日中リーダーの年齢差は５～10歳。

ですから、一口に「リーダー」といっても、日本と中国では自ずと役割や責任範囲が異なります。

技術力より管理力やコミュニケーションが優先される日本向けオフショア開発では、このような年齢差は無視できないほど仕事に影響します。

日本人が気軽に「この件はリーダーにお任せします」と言っても、相手先では必ずしも日本的文脈でのリーダーシップが発揮されるとは限りません。

例えば、情報横展開や根回しを含む上位者へのエスカレーションなどは、技術力をかわれてリーダーに昇格した25歳の若手中国人SEにとっては荷が重すぎるかもしれません。

このような現象は「課長」や「部長」という役職の日中比較でも同様に観察されます。

■ 問いかけ

＜問１＞
あなたのオフショア開発プロジェクトでは、「リーダー」という言葉は日中それぞれで厳密に定義されていますか？（Y/N）

＜問２＞
あなたのオフショア開発プロジェクトでは、「リーダー」という言葉は日中で同じ意味として使われていますか？（Y/N）

＜問３＞
日本人リーダー（業務歴12年、35歳）のもとに、中国オフショア委託先の新任リーダーが挨拶にきました。彼は、２ヶ月前に転職してきた中途採用者で、業務歴3年の25歳の男性です。技術力をかわれて、オフショア開発プロジェクトでリーダーを務めることになりました。ただし、日本語は苦手です。チーム形成の観点から、リーダー同士の初回面談を成功させる方策を検討しなさい。

第42回オフショア開発勉強会／東京・代々木（11/30)では、経験の浅い若手中国人リーダーが日本的商慣習に馴染むためにどうすればよいかを、モチベーションの観点から考えます。

「お金」が最大の理由で転職

2010年11月現在、中国沿岸部の主要都市では、中堅SEの人材流動が高まっています。理由の１つは「オフショア開発量が増加」したために競合各社で人材争奪が激化するようになったから。ですが、これは、数ある要因の中の１つに過ぎません。

いずれにせよ、本来ならオフショア開発プロジェクトのＱＣＤ目標に責任を持つべき中国人リーダーの多くは、人材獲得と人材流出防止のために多くの工数を割かれています。

■ 問いかけ

以下の設問について、モチベーションの観点から、あなたの考えを述べなさい。

＜問１＞
2010年11月現在、中国主要都市でのSE人材流動が高まった最大の理由は何でしょうか。

＜問２＞
2010年11月現在、中国沿岸部の主要都市で働く中国人若手／中堅SEは、「お金」が最大の理由で転職すると思いますか？（Y／N）

＜問３＞
もし、問２の答えが「Y」なら、転職を決意する最少金額はいくらでしょうか。中国人SEが転職を決意する金額を求める汎用的な法則（方程式）を考案しなさい。

＜問４＞
2010年11月現在、中国沿岸部の主要都市で働く中国人若手／中堅SEを会社に引き止めるために、現場リーダーが実行可能な有効な対策を検討しなさい。なお、現場リーダーには、金銭報酬を操作する権限はないと仮定します。

考え方のヒントは第42回オフショア開発勉強会にて。

自主勉強がはかどらない理由

11月30日夜、今年最後のオフショア開発勉強会が開催されます。テーマは「モチベーション3.0」。米国元大統領のスピーチライターを務めた有名作家ダニエル・ピンクの最新刊を参考にしながら、オフショア開発に関わる利害関係者を動かす方法を議論します。

・第42回オフショア開発勉強会／東京・代々木
　日時：2010年11月30日(火) 18時45分～20時45分
　講師：幸地司（オフショア大學）

今月のオフショア開発勉強会でモチベーションを取り上げるきっかけとなったのは、中国人SEに自主学習を要求する古き良き日本人の姿でした。

日：今回の業務では不要ですが、将来の発注量拡大のために今から○○と□□の新技術を勉強しておいてください。
中：はい、分かりました。頑張ります。

■ 問いかけ ■

上記は、大部屋と称する日本的職場環境の中で、先輩の背中を見て育った社歴20年余の古き良き日本人管理者と、将来が有望視される中国人現場リーダーとの間で交わされた会話です。

この二人には、目に見えない信頼関係がしっかり築かれています。一見すると、この会話には非の打ち所がありません。ところが、実際には、中国オフショア拠点における新技術の勉強は、思ったほどはかどっていません。

いったい、なぜでしょうか。
モチベーションの観点から、あなたの考えを述べなさい。

文系出身通訳の誤訳リスク

オフショア大學受講生による事例発表より

中国Ｗ社に委託したオフショア開発プロジェクトでの打ち合わせ時、日本から「処理中に[XXXXX]ファイルに結果を出力するか？」と質問しました。

ところが、文系出身の通訳が「[XXXXX]ファイルを書きますか」と誤訳しました。そのため、本来ならYes/No二者択一の単純な会話で済むはずが、５分ほど議論するハメになりました。

本来なら「那个程序是不是要写[XXXXX]文件」と訳すべきですが、後の祭りです。

オフショア大學受講生による原因分析より

オフショア大學受講生は、日本語学科出身通訳のIT知識不足と単純な誤訳が直接原因だと分析しました。さらに、たとえIT知識が豊富な通訳であっても、個別業務を事前に予習しておかないと、どうしても誤訳が増えてしまうと注意点を付け加えました。

■ 問いかけ ■

オフショア大學受講生は、以下の解決策を提示しました。

(a)打ち合わせ前の資料確認を通訳にも義務づける
(b)会議主催者から通訳に対して会議内容を事前説明させる
(c)議事録を残して事後チェックを強化する
(d)誤訳が判明したら、その場で随時訂正させる

ここで問いかけです。

＜問１＞
上記事例で問題を引き起こした「根本原因」を予測しなさい。

＜問２＞
問１の「根本原因」を踏まえて、有効な再発防止策を検討しなさい。

＜問３＞
中国語を全く理解できない日本人が「文系出身通訳の誤訳」リスクを最小限に抑えるためには、どのような点に注意すべきでしょうか。